近期读英文著作多一些，所以更多的内容写在了英文博客之中，然而不可偏隅一方，所谓中西博采，所以间隔也开始读一些中文的书籍，例如这本著名的『创新者的窘境』。
作者不久前去世的，看到HN中的一些热帖，还有BenThompson的纪念博文，可以切身感受到一个故去大家的风范和在读者和学生中的影响。于是看了看购置已久但是不曾打开的这本中文版的著作，在一些踌躇和犹豫中打开了——踌躇和犹豫是基于一直以来对于商业著作的印象，那就是100字可以表达清楚的东西通常最终洋洋洒洒到数十万字，而归根结底还是那一百多字的价值。
于是看到不同的结果和阅读体验，这是说作者对于著作的构架以及翔实的数据支持，和对于已有理论的引述和评价都是严谨和有理有据。
类似于作者，我们通常很难理解一个风光无两的企业突然就大厦倾颓，这与我们常规的大而不倒的印象大相径庭，而且即使我们去分析团队、管理、资源，无不是当时的顶配，但却没有逃脱衰败甚或倒塌的结局，而与此相比，一个闪光的名字作为替代者冉冉升起而至新王登基。一个非常好的例子就是手机领域的诺基亚和苹果。当然作者的洞见是在诺基亚之前的，这本书早在1997年已经出版，而iPhone还是10年后的事情。
那么既然公司的管理和资源都是无可挑剔的，为什么会最终衰败。作者便引入了『颠覆式创新』，以及传统意义的『渐进式创新』。
『颠覆式创新』作为对于旧王的挑战自然是没有人看好的。大公司根深蒂固的流程和企业文化会自动根据市场（用户和投资人）来规划资源到高利润率和已有市场的产品开发和改进上，而对于1）利润率低2）风险高3）市场不确定的颠覆式创新自然是没有多大兴趣，以及在实际中没有资源的投入。而随着性能过剩，当颠覆式创新开发出的产品在性能满足要求但在其它维度例如便携性、简单些优势凸显时，市场的风向突然就完全扭转；再加上新市场的新兴公司多年的技术投入和打磨，此时大公司想要去投入研发时发现已然被落下太多，而最终导致在这个领域的毫无作为；更甚的是，新兴领域不止于当前初始的价值网络，而是自然拓展到利润率更高的领域和价值网络，不断蚕食大企业的领地，于是旧王开始摇摇欲坠。倘若此时可以通过收购来缩小与领先企业的差距而快速进入市场或许还有可能挽救大厦于将倾，但是我们更多看到的是对于危机认识的不足，继而是一再错误的决策，直到一个伟大的名字逐渐淡去，甚至消失。
作者提到应对这种『颠覆式创新』的几种方式，其中最可行的或许是成立『独立』的机构来研发这个新兴的领域。这也是为什么近数十年，我们可以看到若干个如此实践的案例，例如华为与荣耀，淘宝推出的特价版应对拼多多，只是其中的独立性还是存疑的，以致最终的结果也是很难预见的。正如特价版的淘宝如果只是多了一个入口来提供更加便宜的商品，与之相比拼多多举全公司之力来深耕细化拼购和社交传播，或许大概率拼多多的市场份额还会上升；然后逐渐往更高利润率的价值网络靠近和投入资源，到时天猫和京东或许也会感到一些压力。
那么回到一个根本性的问题，如何辩识和甄别一个创新是『颠覆式』还是『渐进式』？因为二者的处理方式是完全不同的。
这一点也是我不满意本书的地方。任何事情回顾时总是容易的，就像我们去解释昨天股市涨跌和当下我们如何操作一样，当下我们如何甄别这样的创新呢？这种甄别倘若错误那自然也会影响应对的方式，是否需要成立独立机构来应对等。作者的描述中确实可以让我们感受到有迹可循，但是又不是十分确定。或许这也是所谓商业和管理在某些方面存在所谓的艺术属性的原因，我们总是不能有一个完全确定的明确的定义。
总体而言，这本书是非常优秀的，特别是我们从近些年商业实践中对于书中提到的策略的采纳，自是证明了这些理论不止停留在故纸堆中，而是实打实地应用在无数领域的无数公司之中，于是有了时间和案例的积累，或许后续作者可以回顾和优化自己的理论，可惜时不我待，只能期待作者的儿子或者别的传承人了。
在《创新者的窘境》第四页中写到：盲目地遵循“好的管理者应与消费者保持密切联系”的箴言有时可能会是一个致命的错误。越是管理成熟的大公司，在倾听消费者需求，为股东创造最大利润方面越是兢兢业业，在评估新项目前景时，通过决策、获得投资的往往都是持久性创新，因为可以更好的满足客户需求并实现更高的利润率。
而颠覆性创新往往在权衡利弊后被筛选出来。
大多数企业注重持续的技术创新，即大多数客户认可的能够给企业带来持久效益的技术。然而，有时，这种创新不仅会给企业带来经济效益，甚至有时，过分关注这种创新会使企业错失发展机遇，走向死胡同。事实上，公司正面临着破产或经营的困境，不仅有自身的缺陷，这样的事情也会发生在那些优秀的企业身上。
当那些优秀的企业在突破性创新面前力不从心时，等待他们的是市场经济中优胜劣汰的生存！
那么应该如何应对这样的窘境呢？对于那些原来优秀的大企业来说，他们是否会协调上下游未来突破性的技术设计产品还不是很清楚。也许，最好的办法是在失去主导地位之前，再成立一家小公司，或者在破坏性生产的边缘收购这些企业。
运用突破性的技术创新开展生产和运营。当然，这并非在所有情况下都有效。
大魔咒之高处不胜寒
世界的奇迹是，我们认为理所当然的东西有时会成为颠覆的因素。
——题记
克莱顿克里斯坦森既然能凭借这本《创新者的窘境》，确立他在创新技术管理领域的权威地位，那么这本书必然有它的过人之处，否则这本书也不可能在世界范围内备受欢迎。
克里斯坦森认为，“良好的管理正是导致那些以管理卓越著称的企业未能保持其行业领先地位的最主要原因。”这个论断，成功地颠覆了我的观念，我想，这应该也颠覆了大多数人的一般思维。他的意思是，行业中的领先企业、大企业、优秀企业之所以总是难逃失败的厄运，是因为他们的管理太完善，太优秀了，比如曾经的西尔斯，曾经的ibm公司。
在我都这本书之前，我无论如何都想不出这样的推论。而克里斯坦森不仅“敢为天下先”地下了结论，还通过研究证明了这一结论。
克里斯滕森在书中把创新技术分为连续技术和破坏性技术。所谓持续技术，一般说来就是那些能促进产品性能提高的新技术。他们都是根据产品主市场主流消费者的需求，提高成熟产品的性能。而破坏性技术，我们来望文生义一下，“破坏”在常理中本就是一个贬义词，既然给这种技术加上了“破坏性”的定语，想必，这样的技术是会带来破坏性的后果的。
当然，这纯属我个人的“谬论”。然而，克里斯滕森也提出了一个相似的时实：处于行业领先地位的企业在技术变革的情况下总会遭遇失败。
就像一个魔咒，一种宿命，一个无法避免的既定结果。书中研究的每一个案例都是颠覆性技术导致龙头企业的失败。
在我看来，企业保持行业领先地位只有两条途径：一是抓住现有客户，保持市场份额；二是开拓空白市场，扩大市场份额。前者需要持续的技术，而后者则需要破坏性的技术。
正如我们通常所说的“守业更比创业难”，若企业仅仅依靠延续性技术提高现有产品的性能来留住已有顾客，是很难的。因为并不是每个客户都保持着高度的忠诚度，有时候一个小小的意外就会让原来的客户改变初衷，不经意间溜走，成为其他竞争对手的客户。而破坏性技术，会改变市场的价值主张，尽管它的产品性能可能比原有产品更低，也不够成熟，但并不妨碍它打开新市场，即使市场初期的规模不大，与现有市场并不重合，只是迎合了部分边缘消费者，利润也不高。
这让企业必须做出取舍的抉择。
在处理破坏性技术管理时，出现了所谓的创新者困境。一方面，企业内部没有问题。另一方面，企业的发展往往是由消费者和市场需求主导的。大师是这么说的：“面对破坏性创新的竞争对手，那些大公司注定要失败，因为它们不得不取悦于最有价值的客户，而且别无选择——它们受到重力一样的力量牵引走向末路。
”在窘境面前，企业的良好的管理就体现出来了：顾客需要什么，我们就生产什么。同时，在开发比竞争对手更好的产品以获取更高的售价和更大的利润率的过程中，企业通常“过度满足”了市场的需求，导致消费者并不需要企业所提供的新产品，这往往是不利的。
这种受制于客户的“需求决定供给”模式，事实上导致企业的资源和资金流向为外部条件所控制。企业遵循了游戏的规则，却也被这种规则所束缚，这也就导致了在破坏性技术面前，企业表现得无所适从，甚至无法避免地走向了失败。
然而，在困境面前，大多数管理者忽视的是，破坏性技数的劣势也是其优势所在。它开辟的小市场最终将发展成为主流市场，取代企业原来控制的是场。说管理者鼠目寸光，没有远见卓识吗？也不尽然。
太多的管理者只是害怕失去现有的客户，而是希望集中资源开展能够满足消费者需求的活动，以保持现有的竞争力，获取更高的利润。只是，结果总是适得其反，得不偿失。
不可思议吧？
当然，良好的管理被世界认为是企业成功的关键。
事实的确如此。
然而，我们没想到的是，这种自然优势也是企业失败的原因。
在《创新者的窘境》一书中，克里斯坦森罗列了4大破坏性技术原则，即企业的资源分布取决于消费者和投资者；小市场并不能解决大企业的增长需求；无法对并不存在的市场进行分析；技术供给可能并不等同于市场需求。管理者在应对破坏性技术时通常会犯的错误就是试图违背或者忽视这些原则，而继续用应对延续性技术变革的传统管理方法来处理破坏性技术变革，这就为企业最终的失败埋下了种子。作者认为，管理者只有努力理解破坏性技术的自然规律，并利用这些规律创造新的市场和开发新的产品，才能取得成功。他还为企业提出了许多建设性的建议。
例如，在消费者有相关需求的机构中设立开发和推广颠覆性技术的项目，利用主流机构的一些资源应对颠覆性技术变革等。
书中列举了许多不同类型企业应对破坏性技术的案例，给我印象最深刻的是惠普公司“自杀以求生存”的做法。喷墨打印技术出现后，惠普成立了一个完全独立的部门负责喷墨打印业务，同时继续保留激光喷墨打印业务，使它们形成竞争关系。尽管这种方式可能导致一家企业排挤另一家企业，但同时，这种应对颠覆性技术的方式也让惠普在退出高端市场时赚了不少钱。
正所谓“置之死地而后生”，这种浴火重生的方式，也不失为一种变相成功的手段。
领头羊所要承受的压力，或许比那些努力想要赶超它的企业大得多。对于后者，没有得到就无所谓失去；而对于前者，已经得到，反而更加害怕被人抢走。
人性的弱点，莫过于此。
于是，大魔咒一直在延续，悲剧一次次重演。
高处不胜寒。
是机遇，也是挑战。
唐跃哈佛商学院教授克莱顿·克里斯坦森在《创新者的窘境》一书中通过分析硬盘、摩托车、挖掘机、钢铁等行业的案例，提出了管理良好的优秀企业往往会会错过破坏性技术发展的浪潮，从而丢失了持续领先的地位。
为了证明他的观点，克莱顿·克里斯滕森教授首先将技术分为连续性技术和破坏性技术。连续性技术的特点是根据主要客户对主要市场价值的表现来提高成熟产品的性能。破坏性技术的特点是改变了市场的价值主张，刚开始出现时几乎总是提供更低的产品性能和更小的市场，但拥有某些边缘客户所看重的其他属性，利润更低。
管理良好的企业因为四个主要原因使得他们都善于发展延续性技术。四个主要原因是：1。听取顾客的意见。2。大力投资客户希望进一步提高的技术。三。争取更大的利润。
4、争取更大市场。
其次，克莱顿·克里斯滕森教授构建了四种破坏性技术的原理。一。企业的资源配置取决于顾客和投资者。2。小市场解决不了大企业的成长性需求。
三。没有对不存在的市场的分析。四。技术供给可能不等于市场需求。因此，管理者在处理破坏性技术时通常会犯一个很大的错误——试图违反或忽视破坏性技术的原则。
面对颠覆性的技术创新，传统的成功应对持续技术变革的管理方法将导致企业的失败。成功的有效途径通常是理解适用于破坏性技术的自然规律，并利用它们来创造新市场和开发新产品。只有了解并遵守破坏性技术的发展规律，管理者才能成功地抓住破坏性技术带来的机遇。
最后，克莱顿·克里斯滕森教授向面临颠覆性技术的管理者提出了四点建议。一。破坏性技术开发的责任委托给有客户需求的机构，以确保资源流向这些机构。2、设立一个能够欣然接受较小收益的独立的小型机构。
3、为失败做好准备。不要在第一次就耗尽资源，因为你在第一次尝试中无法获得正确的市场方向。在破坏性技术的商业开发中，最初的努力被视为学习机会，并在获得相关数据后进行调整。
4、不要寄希望于技术突破。尽早开始寻找破坏性技术当前属性的市场，然后您将在当前主流市场之外找到它们。
感受一：颠覆性创新是压垮成熟企业的最后一根稻草？
成熟期的企业不但抓不住破坏性技术的机遇，同时转型也相当困难，究其原因无非是成熟期的企业有一整套内部的价值、流程从而最终决定了资源分配和工作重点。成熟期企业的价值、流程是企业健康发展重要的保障，也是这些企业在面对破坏性技术和企业转型时的重要枷锁和绊脚石。所谓成也萧何败也萧何，所以我们要以动态和发展的眼光来分析问题和解决问题，不能有思维固化和僵化。
如《孙子兵法》所言兵无常势，水无常形。
柯达的衰败和诺基亚的倒塌无不是在照相和手机行业给本书做了另外的注解。柯达和诺基亚已经开发出数码相机和智能手机等颠覆性技术，但他们仍然领先于这两种颠覆性技术。曾经不可一世的微软在面对google发展android系统时更多是观望和嘲笑，而今的微软尽管拥有几百亿美元的现金但转型十分困难。
特斯拉的高速电动车产业是成功运用颠覆性技术的典范。未能进入电动车市场也是主流汽车厂商的尴尬之一。在轮胎行业，现在还有百年老店光鲜的活着，只能说明轮胎行业没有破坏性技术的产品出现，目前的技术不过是针对现有产品的延续性创新。
google的拉里·佩奇深知公司破坏性创新的重要性，他将公司的成熟业务和创新业务进行了分离，并将成熟业务交给他人负责，他自己则负责创新业务。我们不得不佩奇的关注。
感觉2谁在决定成熟期业的发展？
本书观点：成熟企业的许多决策和意见往往是由中层和底层人员发起并最终实施的。成熟期的企业有完整的组织架构和流程，企业的中层管理和底层管理人员由于更接近市场和客户，他们了解当下正在发生的事情，因此他们容易做出正确的判断和理性的**。
以上现状我们不难理解，企业要为客户提供产品或者服务才能生存和发展，成熟期的企业在组织架构方面规定了各级人员的职责，因此就容易让中层管理人员和基层人员更了解客户的需求。
成熟期的企业一方面要满足客户的需求，另一方面要满足投资方的需求，因此企业的ceo和高管们将大部分精力放在企业日常运营。他们希望每个月、每个季度和每年都有好的业绩和增长。这样的机制会使这些高管为了满足投资者而不得不放弃长期利益，只关注企业的短期利益。
他们将忽视小市场和低利润颠覆性技术创造的新前沿。
感想3 产品功能过剩的时代。
目前我们使用绝大多数产品都是在延续性技术的推动下一步一步迭代而成现在的样子。随着技术水平的不断发展和完善，很多产品的性能已经大大超出客户使用的极限，这种技术过剩导致产品功能过剩。产品功能过剩不一定是客户的要求，更多是研发人员和市场人员为产品新增卖点而想出的“高招”。
产品功能过剩其实就是浪费。汽车很多辅助功能如后视镜加热、车载***、座椅记忆、日间行车灯、车顶行李架等装置有哪些是我们真正使用的？智能手机的悬浮触控、眼控功能、曲面屏、裸眼3d等功能我们有多少人在使用？
传统产业的差异化竞争战略是导致产品功能过剩的原因之一。成熟期的传统行业在竞争中容易走上同质化的道路，为了避免同质化，很多企业于是在差异化上下足了功夫，争先推出各种差异化产品，于是各种新奇功能不断涌现。产品功能过剩也反映出持续创新的尴尬局面。
越简单的越有力量——读《创新者的窘境》读后感3000字：
老早之前就听说了这本书，一般来说我不太喜欢看和企业管理沾边的书。我尤其反感的是多数这类文章那种指点江山的气势，如果一个病人去找医生看病，医生什么检查都没做张口是包治百病，然后讲一堆诸如早睡早起，少食多餐，清单饮食之类的道理，想来病人也是满腹狐疑的。
除非，这位患者已病入膏肓，既然医生打包票妙手回春，那就如同抓住了救命稻草，不妨一试了。另外，管理这个概念太宽泛了，似乎什么问题都能装进这个框里。从一两个名词出发，各类专家都能立的住脚，如果再有传统文化加持，或者拉几个国外专家背书，那就如虎添翼，无往而不胜了。
这个万金油式的处方我想起一个考试的秘籍——细心。保证每一题不粗心失分永远是对的，但如果你后面三道大题不会做，作文基本每次都跑题，那答题卡涂的再漂亮也是白给。
管理问题，就是个细心的问题，而很多企业的问题，肯定是碰到了不会解的难题。《创新者的窘境》让我喜欢的一点是，他先分析了大量的案例，试图从中找到自己的结论，然后，他用这个假设又去分析其他的案例，最终证明了这一点，并基于此给出了可行性的建议。
这一套路，是做研究的套路，是令人信服的。书中的结论，与创新有关。创新，是绝大多数企业的存亡必争之路，就如同考试中考察企业是否对知识点融会贯通的三道大题。即便是可口可乐这样的公司，也每年都在尝试推出不同口味的饮料——虽然多数并不成功。
然而，还是不断地有企业死于“失去活力”、“无力创新”，随着科技发展的提速，似乎企业的寿命也在迅速的缩短，“百年老店”似乎愈发的稀少。柯达、诺基亚、摩托罗拉——即便连这样的公司都难逃厄运，如同死于政治幼稚是很多能征惯战的武将宿命，创新似乎也成为很多大企业的死穴。
创新，究竟是什么？
最简单的理解，创新就是创造之前没有的东西，如果再具体点，针对一个企业来说，就是创造消费者需要的，之前没有的东西。但显然，柯达、诺基亚和摩托罗拉都做到了。死于数码相机的柯达，是实际上的数码相机的发明者，实际上第一台数码相机原型机就是柯达制作的，而且，柯达公司一直手握此项专利到最后。但是，柯达还是被数码相机打败了，曾经的优势——遍布全球的洗印店，最终成了柯达公司巨大的包袱。
诺基亚，死于智能手机，但是诺基亚也曾开发有自己的智能手机系统——塞班，并一度与安卓平分秋色。作为一家因品质卓绝而备受消费者追捧的手机品牌，诺基亚败的莫名其妙、突然而势不可挡，令人唏嘘。而摩托罗拉的失势也同样让人难以理解，从最初的大哥大，摩托罗拉就一直是手机界的领头者，我清楚的记得小时候看过的一段两个雕像使用摩托罗拉打电话的广告。如果说摩托罗拉不思创新，那又如何解释其每个月都有新机型上市的行为？
他们的创新都被后来证明是有价值的，但依然不能阻挡他们走向衰败。因此，很多人说，大公司人浮于事，官僚僵化，导致公司对市场的响应迟缓，最终没落。因此，问题又落到了管理上，就如同每次讨论疾病，最终都会落到生活习惯不健康上一样。
不是的！——《创新者的窘境》明确的说道——实际上，有些公司采用了更加高效的管理后，反而更快的走向了死亡。因为创新意味着风险和未知，而高效的管理则恰恰是要降低风险和未知。按照书中给出的理论，高效的管理将企业更加牢固的绑定在现有的价值链体系中，而公司死亡的根本原因则是现有价值链体系的崩溃。抱着一艘要沉的船，抱的越紧，死的越快。
整本书都在围绕这个问题进行论证和分析，如果将作者用以分析硬盘制造商以及挖掘机制造商的方法应用于柯达，则会发现同样是适用的。
柯达在早年拥有强大的冲印门店的渠道铺设力量和胶卷市场，因此在发明了数码相机后，柯达并没有重视这一技术，反而担心这一技术会冲击自己现有的利润空间。直到日本的佳能、尼康、奥林巴斯等对其迎头痛击，柯达才奋起直追，但大势已去，这家百年企业，最终还是上演了一场当代商界的《俄狄浦斯王》。有人把这解释为公司内既得利益集团的自私和狭隘导致的大公司病，相比之下，《创新者的窘境》的视角显然更有高度。
自私和狭隘暗示了偶然性，依然认为是人的问题，而《创新者的窘境》则指出了其中的必然性——对现有价值体系的依赖，要跳出这种宿命，是一场充满偶然性的冒险。书中给出了一条指导性的原则——要勇敢的为新技术寻找合适的市场，而不要始终盯着现有的市场推进技术。在这一指导原则下，作者还给出了可行性的方案，并用实例证明了其可信性：在现有公司的体系之外，成立独立的实体来全权自主的发展新的业务。
在这些观点上，作者成功说服了我，虽然在实际中，其操作性还要受到很多现实因素的制约，但是起码给想要活下去的公司指明了一条生路。究其核心，不论形式如何，就是要自己颠覆自己。很多国内的企业家也是英雄所见略同的，比如马化腾似乎就说过（大致意思），微信就是要革QQ的命，不这样向死而生，腾讯就难以长存。
为什么会这样？
这是我在看书的时候不断思考的问题，盯着市场，盯着客户，为什么会出错呢？说明这个逻辑本身是有欠缺的，而这是《创新者的窘境》没有讨论的。不断地满足客户和消费者，这个原则是没问题的，矛盾在于，企业的研发和投入具有延续性和积累性，而客户和消费者的需求则不是简便的，甚至连群体本身都不具有统一性和连续性。这才是本质的矛盾。
可以说，经济学里通常将消费者假设为完全理性的，而在对产品的选择上，消费者整个群体来说，也许真的可以看作完全理性的。他昨天还在跟你讨论硬盘的容量再大一点，价格再一点，体积不是问题，但是转身可能就去购买了更小的硬盘——哪怕价格更贵。
这个群体不做思考，只做选择和判断。因此消费者群体，或者说市场在当下做出的选择对未来可能完全没有参考意义——因为下一刻选项可能就变了。而选项的改变，不是市场导致的，是技术本身导致的。这可能就是乔布斯说的“消费者并不知道自己想要什么”——因为消费者并不知道下一刻有哪些产品可以让自己选择。
在技术出现变革之前，技术的发展本身是有延续性的，因此厂商可以拿着自己下一代产品的图纸给消费者看，从而根据选择进行迭代。这么做的合理性在于所有主流厂商的下一代产品都是差不多的东西，区别仅在细节，说白了，就是消费者其实没什么选择。但是当技术出现了变革，之前做的那些问卷就全都白费了，因为问卷里根本没有出现变革的选项，而现在，消费者可以有更为开放的选择了。
当然，这是一个静态的分析，并不能替代书中关于从市场下端向上端移动的现象的分析。但我认为这更接近事物的本质。
倘若如此，那么抛开占领市场的技术环节不说，新的技术和产品层出不穷，对于企业来说，又如何选择呢？书中给出的建议依旧是独立经营，因为这样团队就可以足够小，那么培养市场的初期，很小的营收就可以支持团队活下去并进行发展。这其实还是试错的方式，作者刻意回避了一点，如果同时出现了多个技术方向，那该如何呢？要知道，当初柯达并不是完全的墨守成规雪藏数码拍照技术的，而是押注在快速成像的拍立得相机上了。一家能够做大企业，不可能完全放弃创新，死吃老本，更可能的是很难有精力同时推进很多技术方向，在选择中出现了失误，被市场所抛弃。
创新性的思考与创造性的探索相结合
——《创新者的窘境》和《精益创业》读后感
国海****自营分公司
在“大众创业、万众创新”的感召下，中华大地掀起了一股创业和创新的热潮，前段时间公司也顺应时代趋势，下发了《创新者的窘境》和《精益创业》两本书，工作之余，我认真地读了这两本书，作者独具一格的思路给了我很大的启发，也促使我思考目前的业务和工作，希望能从这两本书中寻找到提高工作能力和工作效率的途径。
在《创新者的窘境》中，作者独辟蹊径，从不同的视角观察这个世界，提出：那些曾让许多管理者羡慕不已且竞相效仿的，因其创新和执行能力而闻名遐迩的优秀企业（一般也是行业领军企业），在面对破坏性技术变革时，导致其失败的原因恰好是其完美无瑕的管理，包括倾听主流消费者的意见，认真研究市场趋势，积极投资新技术的研发，以期向消费者提供更多更好的产品等等。
解决办法是建立独立的机构来开发破坏性技术。真正引领企业发展的是组织外部的力量，是消费者用户，而不是企业的管理者。对于连续技术，提前**制定计划是很重要的。周密的计划和积极的实施是关键。
但在破坏性的技术变革中，必须在制订详细计划之前采取行动。在行动中去学习，去调整。有时技术发展过快，但市场需求达不到这个水平，形成了一种供不应求的表现。
对于软件行业来说，功能不一定大而全，而是简单方便。
《创新者的窘境》着重从企业的管理和管理人员的思考方面入手，更多的偏重于思考和规划，而《精益创业》则是指导实践，明确提出了创业的思路和方式方法。通过一系列的实例，笔者指出传统的管理思想不适合新的创业者，因此新一代创业者需要找到一条新的创业成功之路。
精益创业代表了一种不断形成创新的新方法，它源于“精益生产”的理念，提倡企业进行“验证性学习”，先向市场推出极简的原型产品，然后在不断地试验和学习中，以最小的成本和有效的方式验证产品是否符合用户需求，并迭代优化产品，灵活调整方向。
进一步来说，创业可以分为三个阶段，第一阶段是将想法变化为产品，未必需要复杂的规划和特别严密的产品，最精简的产品却体现最核心的价值；第二阶段进一步细分市场，深入产品重点，形成对核心产品价值的认知；第三阶段是基于用户基数情况下，对市场深入理解和快速反应，拓展爱和速度，形成产品信仰。这样，创业之路才会走效，创新思维才会体现出来。
在读完这两本书之后，我把创新和创业的思想与目前的工作结合，期望能够融会贯通，我们身处金融领域，更是需要创新性的思维，创业当然也不同于其他的创业，在新领域拓展新客户，也可以认为是一种创业，从美国的发展来看，固定收益领域的空间是巨大的，中国的财富管理还有着广阔的市场，我们现在所做的，大多是成熟的模式，新模式的探索却不多。所以，趁着创新和创业的东风，我们应该积极思考，创新性的思路来寻找客户可能的需求方向，既做好目前的盈利点，关注重点客户的需求，同时也不能忽视小客户的需求，不经意之间，也许代表的是未来业务转型的方向。在创新性思考以外，我们也要积极进行创造性的探索，在经过仔细推敲之后，将细微的想法付之实践，起初不需要太大的规模和太完善的框架，在合法合规的范围内，都是可以**尝试的，在探索中不断获取反馈，强化优化我们的想法和新业务，最终找到业务的突破点，将创新性的思维和创造性的探索结合在了一起，业务在维持现有模式和盈利能力的基础上，还打开了未来的潜在发展空间，实现了中小券商在市场竞争中的“超车”。
通过这两本书的阅读，我收获了很大，我意识到：只有运用创新性的思维来寻找潜在的市场空间，才能占得企业生存和发展的先机，同时，也必须通过创造性的探索，不断尝试，用创业的精神去一步一个脚印实现我们的想法，才能在市场上立于不败之地，企业才能稳定发展，个人的价值也就因此能够得到更好的体现。
最近，小v读了不少的书，这本哈佛商学院教授克里斯坦森的《创新者的窘境》让人联想到中国的经济转型。
中国经济自20xx年开始迈入转型期，传统的经济从增量经济向存量经济转移，同时，以互联网为代表的新经济迅猛发展，新零售目前已经占据整个零售业务的大半壁江山，新媒体的广告吸睛能力在整个媒体行业有目共睹，目前高歌猛进的是新能源汽车，目前占据整个汽车行业的不到10%的份额，据专家估计，到2035年，新能源汽车将占据50%以上的份额。新零售的代表企业阿里，京东，拼多多，新媒体的代表企业B站，腾讯，新能源汽车的代表企业蔚来，理想，特斯拉，这些企业都是诞生于21世纪的新企业。
传统企业的延续性创新v.s.创业企业的破坏性创新
《创新者的窘境》这本书中提出一些优秀的企业管理者因为使用了最佳管理技巧反而导致了企业的失败。
传统企业的创新一般是延续性的创新，是为了满足现有客户群体的需要应运而生。他们所具备的能力要依赖于具体的环境，因为能力都是在特定的价值网络内形成的。例如，在原有的技术，品牌，生产能力，管理经验，营销网络和资金等。而破坏性技术催生的新市场通常要求在这些方面具备截然不同的能力。
其次，传统企业即使在创新时，也需要考虑创新所带来的潜在的亏损和现有利润的平衡，否则股价大幅下跌难以向现有股东交待。创新管理反映的是资源分配的流程。能够获得所需要的资金和人员的创新计划可能会获得成功。而那些得不到重视的创新计划，则无法获得足够的资源，因而获得成功的概率也很低。试问有多少传统龙头上市公司敢于面临潜在股价下跌的压力，分资源给创新部门？
再次，在许多情况下，当面对破坏性技术时，进行具有决定性的重大投资并没有可供借鉴的参考信息。信息只能通过对市场和产品进行快速，低成本和灵活的创造性尝试才能逐渐累积起来。失败和不断地学习是探索破坏性技术成功之道的必经之路。成熟企业的决策机制与创新所需要的快速试错迭代天然背离。在为破坏性技术创造新兴市场的过程中，小型新兴企业会做一些成熟企业认为不值得去做的事情。尽管在技术，品牌，生产能力，管理经验，营销网络，以及单纯的资金等方面都具有优势，但人才济济的成熟企业并没有足够的关注破坏性技术企业的最佳投资时期，这就赋予了小型创业企业在新的市场中足够的先发优势。例如，新能源汽车特斯拉，根据客户的体验隔一段时间就发布一个版本，快速迭代，让客户有新的驾驶体验，就像开一辆新的车一样。试问传统的汽车制造商需要多久才能推出一个新车型呢？
破坏性技术更适合一个新市场。如果一家企业试图强行改变破坏性技术，使之符合当前主流客户的需求，那它几乎注定将以失败告终。作文市场要求的或者能够消化的发展速度，可能会与技术能够达到的发展速度存在差异。今天似乎对客户来说不太有实用价值的产品（即破坏性技术）日后可能足以满足他们的需求。我们就不能指望客户会引导我们发展他们目前并不需要的创新。例如，诺基亚的用户们在苹果手机诞生前，根本无法想象苹果智能手机会带来怎么样的用户体验。
中国的互联网企业在颠覆了零售渠道后，继续以破坏性技术开始了对传统工业的改造，也就是所谓的C2B，customertobusiness.C2B模式是真正客户驱动的商业。企业用较低的成本建立起和客户持续的互动，并在此基础上，通过不断地运营来迭代优化对客户的服务。例如，阿里最近推出了蓝犀牛：大数据赋能犀牛制造工厂上线。一边是面向淘宝商家，以销定产，做到小单快反，解决服务和成本难题；另一边则是赋能服装工厂，做到“合理安排产能”。通过犀牛工厂这个样板间，未来将数字化生产模式“移植”给成百上千家工厂，让工厂生产流程数据化和透明化。
传统企业的数字化转型能成功吗？
传统企业也已经认识到互联网新型企业的冲击，纷纷展开了数字化转型的步伐。比较引人注目的有高瓴资本私有化百丽鞋业和战略投资格力集团两个案例。
20xx年下半年以来，百丽国际经受了新零售带来的巨大考验，转型不利，销量，利润都开始下滑，业绩面临巨大挑战，股价大幅缩水80%。高瓴资本在20xx年7月，私有化百丽国际，推进百丽国际的私有化转型。其核心理念是在百丽国际的核心竞争力上做加法，充分信任百丽国际的原有管理层，在此基础上调动数字化赋能团队，精益运营团队进驻工厂，门店，开展数字化转型，拓宽电商渠道，提供线上线下一体化解决方案。将百丽国际打造成一个零售业的新模式企业。
20xx年，高瓴参与格力电器的国资混改，受让了15%的股权。未来会帮助格力电器引入更多的战略资源，实现战略发展的重新定位，核心技术的突破及国际化，多元化发展等。以数字化转型为标志的产业变革，逐步实现产业的升级。格力电器多年以来在家用空调市场的占有率和产销率一直保持第一。但是20xx年上半年，格力的空调业务营收413.33亿元，美的则在空调业务上收入了640.3亿元，这是多年以来美的首次在空调业务上超过格力。具体到空调业务的增速，美的只下滑了10.37%，格力却大幅下滑47.89%。格力不单只是受到美的的挑战，更是受到了互联网企业小米的威胁。最著名的是20xx年底的“10亿”赌约，当时，小米的雷军认为，5年内，小米的总营收能超过格力，并愿意赌1块钱。董明珠认为不可能，并表示，要赌就赌10亿。根据20xx年财报，小米的总营收为1749亿元人民币，而格力的总营收为1981亿元，“10亿”赌约，董明珠险胜。但是代价却是格力的疯狂压货，反而被美的乘机打劫。20xx年8月28日，董明珠表示还想再跟雷军赌5年。20xx年的上半年，小米的营收超过了1000亿元，格力的营收为706亿元。看来格力的数字化战略转型需要几年时间的努力。
下一个5年之约到底是代表数字化转型的传统企业胜出还是携带互联网基因的创业型企业胜出呢？在对传统工业时代的颠覆中，究竟是互联网企业赢面大还是传统企业转型后可以胜出？百丽和格力等传统型企业龙头是否能够走出创新者的窘境，转型成功呢?让我们拭目以待。
1 题目的含义
创新者的位置是相对的。在某个阶段，一家公司扮演着革新者的角色来击败一些保守派。但当作为创新者的公司发展壮大成熟之后，又会进入到保守者的位置，又被新的创新者所打败。
这本书主要针对那些曾经是创新者，之后发展为成熟的大公司，尽管管理者卓有成效、员工上进，但依旧会被新的创新者干掉，这确实挺囧的。难道这就是命运？
2 不是讲如何创新的
关于如何做创新，我还真没看到特别好的书。或许创新并不像一门技术，可以很好的去掌握。更像写作的水平，需要不断的去领悟。
笔者的论点是明确的，而且所选的例子更有针对性，主要是破坏性的创新，特别是磁盘驱动器的变化。破坏性的创新主要是指性能指标比已有的主流产品弱，但却又能满足某类新市场，等它们在新市场站稳脚跟后，又会侵占掉曾经的主流市场，而之前主流市场的那些佼佼者被挤垮。
为什么会这样？书中主要从价值网、资源、流程、价值观的角度进行了分析，吴军在《浪潮之巅》中的基因决定论与其类似。一个企业越适成功，就越适合它所积累的做事方式、决策方式、流程等，对于某一类型的市场，其结果很容易被新市场所忽略。
那主流企业坐以待毙吗？书中分析了三种方案。第一种是并购一家新市场的小公司，如果把新公司融入到已有公司，十有八九是会失败的。
二是改造现有的企业文化和流程，难度很大，阻力很大。第三种是成立一个专门机构，只面向新市场，不用已有的文化、流程，独立发展，这样成功的可能性最大。
3 做学问的方法
达尔文的《物种起源》，柯林斯的《基业长青》、《从优秀到卓越》，格拉德维尔的《异类》，以及克里斯滕森的这本《创新者的窘境》，这一类伟大的书籍都有一个共同特征：使用大量详实的数据来论证一个基本的观点。读后印象深刻且深表信服。
你感觉读到的是论文，事实上有些著作就是从论文扩展而来的。这种学习态度是许多国内作家所缺乏的。主观臆测加上大量的教学，阅读与不阅读没有太大的区别。
4 读过时的经典
《创新者的窘境》发布于1997年，写的东西是否具有指导意义？是不是过时了？这个时代发展很快，但大师们的学习和思考方式，正是只有当他们为自己阅读时才能感受到的。
在书中，常常会有一些当时的前瞻性判断，这些判断可以通过实际情况来验证，并思考他为什么是对是错？
达尔文的150年前写的《物种起源》，卡梅隆的1984年拍的《毁灭者》，codd在1970年发表的关系型数据库的论文，事隔这么多年，你依旧能够感受到创作者的睿智。
5 对互联网领域的借鉴意义
书中的例子主要是物理设备，它们被性能指标较弱的产品所取代，但具有更高的性价比、更好的便利性和更简单的实用。互联网领域的竞争，是不是也有这样的特征？从国内互联网的角度来看，这十年依经走过了门户、搜索、网络游戏、博客/微博、电子商务等领域，似乎并非如此。
这种情况就像一个发展壮大的生态环境。每个人都可以找到自己的位置，而不是被对方取代。对于搜索等同一行业领域，传统的目录搜索被倒排索引搜索所取代，技术上比较好。博客以微博为主。它确实符合破坏性创新的定义。它更容易使用，也更便宜。
书中提到的产品的发展阶段理论，也很有借鉴意义。产品的竞争模式将经历功能性、可靠性、便捷性和价格性四个阶段。第一个拼写功能，比如搜索，你真的能搜索到你想要的东西吗。
如果都能搜索得到，质量差别不大的话，谁的服务稳定用谁的，经常访问失败是不行的。然后就是便捷性，通过任何途径都能使用到，如浏览器上直接嵌入。最后就是价格，这在互联网免费模式上并不存在。
书不厚，值得一读。
所谓创新，一般来说是继成前人，而不是走老路；借鉴别人，又有所独创；努力做到观察形势有新视角，推进工作有新思路，解决问题有新办法，使各项工作体现时代性，把握规律性，富于创造性。然而想要真正做到别具一格，遥遥领先也绝非是一件容易的事情。读了《创新者的窘境》，跟随着作者克莱顿·克里斯坦森去深入了解创新的窘境及奥秘。
这本书描述了面对某些类型的市场和技术变革，企业无法在各自行业保持领先地位的原因。我们在这里谈论的不是一般的公司，而是那些以优秀的管理而闻名的公司。它们是大多数管理者钦佩并试图效仿的公司。它们以强大的创新能力和执行力而闻名。
这些公司无法避免困难，但也可能摆脱困境。这不禁让我联想到竞争激烈的手机行业，记不清从什么时候开始智能触屏手机占据了几乎所有的手机消费市场，其屏幕宽大清晰，上网购物等功能一应俱全，再也不局限于通话了。老式按键手机逐渐退出手机消费市场，一度在手机品牌中占据重要地位的诺基亚也逐渐销失。
那些在诺基亚工作的塞班大师们，当年也都是各大著名高校的精英，随着塞班系统的没落，诺基亚内部很多人并没有补充其它新技能，没有自我突破，应运而生的苹果、三星等品牌代替了其地位，使之曾经的辉煌将成为历史。从而可见创新对于某些企业来说起着生死攸关的作用。
但创新、突破自我、不断满足消费者需求并不像我们想想的那么简单。如书中所述，企业创新的分类：持续创新和持续创新。
管理良好的企业善于开发持续技术，即善于以消费者认可的方式提高产品性能。这是因为它们的管理基于以下几点：1
听取消费者的意见。2： 大量投资于消费者说他们想进一步改进的技术。
3：争取更高的利润。4：
瞄准更大的市场，而不是更小的市场。颠覆性技术与持续性技术之间存在显著差异，这改变了市场的价值主张。就主流消费者所关注的产品属性而言，当颠覆性技术开始出现时，它们几乎总是提供较低的产品性能。
但是，颠覆性技术还有一些边缘消费者（通常是新消费者）看重的其他属性。因此，颠覆性技术开辟了新市场。此外，由于积累了相关的经验并得到了足够的投资，破坏性技术的开发者总是能够提高其产品的性能，并最终能够占领原来的市场。
这是因为它们不仅可以在原有属性的基础上提供完美的性能，还可以添加一些新的性能。所以一个企业既要在原有的技术基础上有所进步，还需要想的更远，开辟一条别人难以预想的新性能。
毕竟市场这么大，所有的企业都想占据最大的份额，竞争也非常激烈。面对破坏性技术的攻击，我们应该制定明智的对策。一。开发破坏性技术的责任交给有消费者需求的机构，以确保资源流向这些机构。
2、设立一个能够欣然接受小收益的独立的小型机构。3、为失败做好准备。不要在第一次就耗尽资源，因为你在第一次尝试中无法获得正确的市场许可。
在破坏性技术的商业开发中，最初的努力被视为学习机会，并在获得相关数据后进行调整。4、不要寄希望于技术突破。尽早开始寻找破坏性技术当前属性的市场，然后您将在当前主流市场之外找到它们。
此外，您会发现，不吸引主流市场的颠覆性技术属性正是建立新市场的属性。
读完此书后让我理解了行业领先企业在遭遇破坏性技术变革时为何会普遍遭遇失败的原因，如诺基亚败于苹果，瑞星、江民败于360等案例，不能简单地将其归结为管理层决策失误、僵化的企业文化等企业内部因素。但是，有必要从破坏性技术推动市场变化的宏观角度进行分析，以便对业务系统的运行规则有更深入的了解。而作为企业的一份子，我们每个人都应该具备创新意识，在这个日新月异，竞争激烈的年代里我们个人要有危机感，要有竞争意识，带动企业创新不仅仅是管理者一个人的事情。
我想共同走出创新与发展的困境。
《创新者的窘境》中作者提出了“破坏性创新”的概念，所谓破坏性创新指那些重新定义了产品性能的技术创新。一般来说，破坏性创新并不涉及特别复杂的技术变革，其主要表现形式就是将成品元件组装在一起，但相比之前的产品，产品结构通常会变得更加简单。破坏性创新并不能为主流市场的消费者提供更好的产品，只有在对主流市场没有太大意义的新兴市场才会重视这些新的产品组合属性。面对高速变幻发展的世界，作者告诉我们面对延续性技术，我们可以做追随者，但面对破坏性创新，我们一定要做领先者，破坏性技术是完全可以取代旧有技术的。
由于邓宁.克鲁格心理曲线图，当企业、个人在一个熟悉的领域沉寂时间久了，难免让自我、企业站在了愚昧顶峰，随后经过打击，让企业、个人跌落在绝望之谷，这时倘若继续延续曾经的模式发展，很难会取得长足发展，只有重新发展出一条全新的曲线，一条颠覆曾经发展模式的规律曲线，一条破坏性既往需求的曲线，这样方能作为市场的引领者。举个案例，百度在需要发展手机业务时，犹豫踟蹰，不发展，看到手机红利后，又依然延续曾经PC端发展模式去研发手机业务，如今的百度已经很难在市场中占有引领地位，甚至随时都有被淘汰的危险，这就是遵从延续性变革的窘境；相反同样PC端的引领者亚马逊公司则做出了与百度完全不同的变革，当亚马逊纸质书籍发展如鱼得水之时，亚马逊高层率先认知到了即将来临的手机市场，利用新技术、新市场、新客户、新团队重新研发手机业务，进而推出了电子书产品，形成了破坏性创新，今年亚马逊电子书业务已经完全取代了纸质书业务，彻底实现了颠覆式变革。
技术供应并不等同于市场需求，重视有破坏性产品属性的新市场，而不是寻求技术突破，使破坏性产品能够作为一种延续性技术参与主流市场的竞争。破坏性技术应看做是一种营销挑战，而非技术挑战。积极发展破坏性技术的企业通过建立商业基础，然后进军髙端市场，最终将更加有效地解决主流市场的需求。破坏性创新同样需要警惕性能的过度供给。
（二）中层决策压力巨大
高层领导的决策往往来源于中层管理者上报的决策信息，中层管理者在筛选上报内容时也需要做出决策。
书中用两段生动的对话来描述高层管理者在听到中层报告时对目标市场可预测性的高要求。一个能够成功预测产品市场的中层管理者，即使最终产品因技术缺陷而未能实现，高层也不会责怪太多。当一个中层管理者不能有效地预测产品市场时，他就不会受到上层阶级的青睐。
而书中已经阐释了一个突破性的技术的产生之初，往往是面对未知的市场。也就是说，大多数中层管理者都在思考自己的未来，往往把那些突破性的技术项目扼杀在摇篮里。这也是在“成功管理”下，中层为迎合高层决策产生的局面。
（三） 逃避竞争的管理结构
在市场经济的环境下，竞争是不可避免的。大多数时候，我们可能听说过与竞争者的竞争，但书中提出的自杀性竞争是把自己作为竞争的对象。这看似荒谬，但却是建立突破性创新的唯一途径。
很多时候企业内部由于习惯了一种技术或者是一种文化，难以整体的迁入到一个全新的思维领域之中。管理者也尽量避免竞争，使企业利润最大化。
当作者拜访一家最大的磁盘驱动器公司的总裁时，他的知他已经提前18个月发明了1.8英寸的磁盘驱动器。然而，根据他的调查，1.8英寸的磁盘驱动器没有市场。
这个总裁能这么早的做出产品并去发掘市场，在作者看来已经具有较高的前瞻性。但作者后来在授课过程中无意发现了市场实际上是有流通的1.8寸磁盘驱动器时，才发现这个玩意是有它的市场的。
那么究竟为什么这家大公司的总裁并不去做这块市场？事实上，从根本的角度上是因为他们在逃避。逃避因为自己创造的产品对已有的产品形成竞争。
后述的很多例子也提到其实许多大的企业都选择“等待”的一种战略，宁愿看到突破性技术有起色了才选择进入。然而，当他们发现危机时，很难在这个新领域形成强有力的竞争。
三、 从成功管理的角度回答创新失败
被行业普遍接受的“成功管理”对于突破性的创新有许多诟病，因此对于需要实现突破性的创新的大企业，要想回答何为真正的成功管理，本书有很多值得借鉴之处。
（一） 学习全新市场
突破性的创新面临的是全新的市场，要实现突破性的创新必须摒弃原有的对新市场“执行”的观念，而是要抱有“学习”新市场的心态。至此，本书还充分利用了本田北美摩托车、英特尔微处理器市场的两个正面案例和惠普1.3英寸鹰驱的负面案例。
因为当我们用原始市场的思维去思考新市场的时候，往往会得到否定的答案或者原始市场的信息。因此，与真正的新市场客户沟通，了解他们的真实需求，对于突破性创新具有重要意义。
（二） 打破人员管理约束
正如前面所提到的，中层管理的决策的项目其实很大程度上影响了高层的决策空间，如果高层意识到了对突破性技术的研究，而中层经理仍对自己是否能准确预测市场而担忧时，那么高层仍然无法有效的了解到哪里才有可能诞生新市场，以及突破性技术。因此，必须解放中层管理思想，使信息更加有效。
（三） 建立独立公司
这也是本书中大企业实现突破性创新的关键策略。因为如果在一个公司中如果出现两种不同的文化，不同的技术观点，那么这个企业是很难实现有效率有目的的管理和运作的，并且很重要的一点，无论这个公司的高层有多狠心，也无法做出创造一个新技术与自己正在盈利的项目，因为他们更愿意相信通过持续性创新，他们还有很强的盈利空间。但如果这是在两个独立的公司，那么他们的发展可以有更多的自主权。
而他们的生存更取决于市场。事实上，许多大公司的一些项目只是不能接受被自己打败，但事实上，他们只是被一个技术变革的是代打败了。因为这些技术现在不在他们自己的手中，他们很可能很快出现在新竞争对手的公司中。
“良好的管理正是导致那些以管理卓越著称的企业未能保持其行业领先地位的最主要原因。”这个论断，扰乱了我的思维，颠覆了我的观念。
克里斯滕森在书中把创新技术分为连续技术和破坏性技术。那么，连续技术和破坏性技术有什么区别呢？
一般来说，连续技术是促进产品性能提高的新技术。他们都是根据产品主市场主流消费者的需求，提高成熟产品的性能。如**文件传输速度比msn快等等。。一般来说，持续创新技术很少导致龙头企业的失败。
破坏性技术给市场带来了不同的价值主张。比如移动**相对于固定**而言就是破坏性技术，线上京东**相对于原来的苏宁电器的商业模式也是破坏性的。
一般来说，颠覆性技术产品的性能低于主流市场成熟产品。但他们拥有一些边缘消费者（通常也是新消费者）所看中的其他特性。基于颠覆性技术的产品通常具有**更低、更简单的性能、更小的尺寸，并且通常更便于用户使用。
虽然颠覆性技术初期的性能可能低于市场用户的需求，但未来可能会发展成在同一市场上具有完全竞争力的技术。
克里斯滕森提出了一个相似的时实：处于行业领先地位的企业在技术变革的情况下总是失败。就像一个魔咒，一种宿命，一个无法避免的既定结果。
在我看来，企业保持行业领先地位只有两条途径：一是抓住现有客户，保持市场份额；二是开拓空白市场，扩大市场份额。
前者需要持续的技术，而后者则需要破坏性的技术。正如我们通常所说的“守业更比创业难”，若企业仅仅依靠延续性技术提高现有产品的性能来留住已有顾客，是很难的。因为并不是每个客户都保持着高度的忠诚度，有时候一个小小的意外就会让原来的客户改变初衷，不经意间溜走，成为其他竞争对手的客户。
而破坏性技术，会改变市场的价值主张，尽管它的产品性能可能比原有产品更低，也不够成熟，但并不妨碍它打开新市场，即使市场初期的规模不大，与现有市场并不重合，只是迎合了部分边缘消费者，利润也不高。这让企业必须做出取舍的抉择。
在处理破坏性技术管理时，出现了所谓的创新者困境。一方面，企业内部没有问题。另一方面，企业的发展往往是由消费者和市场需求主导的。大师是这么说的：“面对破坏性创新的竞争对手，那些大公司注定要失败，因为它们不得不取悦于最有价值的客户，而且别无选择。
它们受到重力一样的力量牵引走向末路。”
在窘境面前，企业的良好的管理就体现出来了：顾客需要什么，我们就生产什么。同时，在开发比竞争对手更好的产品以获取更高的售价和更大的利润率的过程中，企业通常“过度满足”了市场的需求，导致消费者并不需要企业所提供的新产品，这往往是不利的。
这种受制于客户的“需求决定供给”模式，事实上导致企业的资源和资金流向为外部条件所控制。企业遵循了游戏的规则，却也被这种规则所束缚，这也就导致了在破坏性技术面前，企业表现得无所适从，甚至无法避免地走向了失败。
一个优秀企业如何正确应对破坏性技术的竞争?书中的一些观点，其实可以开阔我们的思路，让我们时刻以“相对论”来看待企业各个关键阶段和过程中面对的困境及行动的思路。
（1） 优秀的企业应该建立一个独立的分拆组织，也可以收购一个与破坏性市场规模相匹配的小企业。从而摆脱原有主流消费者、投资者、价值链和组织结构的制约。
（2）行动比计划更重要。
因为在颠覆性的技术变革中，新用户的需求、新市场的规模和发展趋势无法准确**，所以行动比计划更重要。
（3）资源比战略更重要。
没有必要在初始阶段分析什么是正确的战略，但更重要的是，要保留足够的资源（或与值得信赖的支持者或投资者建立良好的关系）。这可以确保新的业务项目在第二次或第三次尝试中找到正确的方向。
总结并抄录了这么多，可能看起来和我们没什么关系。破坏性技术，不太可能“破坏”一个企业，它往往是涉及到，小则一个行业，大到一代人的***化或整个社会的发展进步里程碑。但我们还是可以用“破坏性”的“另类创新思维”来看待我们关注的市场。