现代精神世界的匮乏需要阅读来予以补足，在看完作品之后感到受益匪浅，忽然懂得了更多道理。 写读后感有助于我们发现和分析文章中的问题和深层含义。您可以在以下资源中找到跟“微软的秘密读后感”相应的资料，想知道更多请关注我们的官网！
半个学期的时间阅读了四部作品，分别是《梦想金山》、《borland传奇》、《软件开发的科学与艺术》和《微软的秘密》，使我受益良多，其中，《微软的秘密》最使我着迷。
尽管十多年过去了，《微软的秘密》却没有被历史丢进垃圾堆，它仍是解析微软内部的密码之一，被许多国家翻译再版，这除了归功于两位作者当时40多次的深入采访，也得益于他们独特而专业的分析能力。作者在序言里特别提到，尽管本书是由他们两人撰写完成，但在写作过程中，“我们也收到了不同阶段的产品的具体说明书样本，还有为产品设计和实施而准备的训练材料，有关工具（用于编写其他软件的特殊软件程序）的文件，测试计划，客户问题报告和一份内部职员调查表。”可以说，《微软的秘密》一书盛销不衰的原因正是在此：
微软王朝核心成员通过他人手中完成的研究报告。有人说，读了《微软的秘密》，对你而言，微软就没有了秘密。
书中多次谈到如何决定产品的优先级。当产品面临许多特性时，不管我们是想全部完成还是只完成其中的一部分。从scrum开发的角度来看，解决方案非常清晰。
我们每月甚至每两周收集一次项目的需求，然后对需求进行综合评估，以确定下个月需要完成那些功能或项目。如果我们把不重要、或者把当前紧急的项目给搁下了，事后上峰review项目进展的事后，肯定会追究责任的。但这种优先级也有缺点，比如有些东西可以改善用户体验，但并不重要，很难安排。
这也是为什么big**的用户体验有时会缓慢提高的原因。
微软总是处于被声音包围的位置，声音或是指向“用极短时间跻身一流企业的阵营”，或是“发家路上充满心机和投机”，但是微软显然不在意这些，他们总是微笑着说“希望让人们了解微软取得的进展”，所以书里含有对微软内部运作机制和市场营销手段的大篇幅**和分析。微软使用的许多管理方法并非首创，但却是“将其使用得非常行云流水的”，其中尤为人称道的，是微软使用的产品开发和小组管理的方法——同步协调、兼求稳定过程。在产品开发方面，同步稳定的流程模式使微软能够在创业初期升级结构松散的小团队模式，从而相对快速、廉价地建立一个复杂的软件系统。
许多公司和团队的共同问题是，为了在短时间内完成复杂的工作，需要建立大型团队，然后他们将面临管理问题。微软采取多种措施限制产品的规模和范围，使项目小型化，并根据产品任务划分不同的部分，每个部分由不同的人员负责。这一改变使微软迅速度过了“软件作坊”的过程，很快步入王朝时代。
有幸读到这篇文章后，我想到了以下几点：
1、成功是不能复制的。
首先，对盖茨来说，没有人能比他更聪明。他在高中二年级自学了百色语，14岁的时候，他可以和艾伦·保罗一起编写和测试计算机程序来赚钱。很少有人能比得上他从最好的学校退学的勇气。至于其商业头脑，在公司的发展中更是体现得淋漓尽致。
其次，从公司的组织来看。微软是人才的聚集地，是聪明人的俱乐部。3%！
微软只录用最顶尖的人才。这是微软的雇人原则。对于，网罗这么多的顶尖人才，非得有巨大的财力不可。
微软招的人必须既懂技术又善于经营的精明人士。
最后，微软成立于互联网刚刚起步之时，其他主要企业主要生产硬件，如ibm、苹果等。软件行业是一片蓝海。而现在，各种软件公司正在“大规模厮杀”，进行着激烈的竞争。
虽然，微软的其他优势，比如让各部门专家自行定义其技术专长并负责招聘专业人员，员工边干边学的导师制，利用大规模**和签署专属合同确保公司的产品成为行业标准等高招可以学习，但以上的三点无论如何是不可能复制出来的。
2、永远没有最好的组织。
微软虽然组织很活跃，没有官僚主义。看似是一个完美的组织。但也有一些弊端。
首先，中层管理者不足。微软喜欢把开发人员提升到经理的位置，这主要是基于他们的技术能力和成就，而不是他们的管理能力。而且，在上世纪**十年代，随着快速发展，非常年轻的开发商也可以承担非常重要的责任。
中层管理人员短缺是一个严重的问题，因为几乎任何一家公司的中层管理人员都是整个组织有效运作的中坚力量。
其次，就是比尔盖茨的明星效应太强。
最后，微软产品部们的相互依赖性日益增强，可能会削弱它们的市场关注度。
3、实现大而不倒，大而不傲是有可能的。
首先，小团队管理使微软能够有效地工作，尽管它的人口众多。根据产品特征划分的原则，项目可以将产品任务划分为多个环节，每个环节由少数人负责。每个小团队通常由一个程序经理和3-8个开发人员组成，由一个功能团队领导组成。
同时，同步稳定方法、日常建设、发布日确定等诸多系统也促进了小团队的高效工作。
其次，微软正试图建立一个学习型组织，并通过不断的自我批评、反馈和分享来改进它。后分析、过程审计和pss都是这些努力的结果。同时，“向未来出击”的战略也鞭策着微软不断前进。
4、赢得市场不能只靠营销或专心生产产品。在这方面，微软的做法是很值得称道的。如：
（1）尽早进入演变中的大市场，或者用“好的”产品刺激新兴市场以建立行业标准。
（2）不断完善新产品，定期淘汰旧产品。与其被竞争对手的产品打败，不如淘汰自己的产品。
（3） 采用大规模**和签订独家合同，确保公司产品成为或继续成为行业标准。只有通过大规模的销售，我们才能提供只有价廉的软件。史提夫鲍尔默说过：
“软件行业属于固定成本的产业。所以规模销售代表了一切，因为你可以将固定成本分散到更大的范围。”微软通过向硬件公司出让廉价授权、**销售、拓展海外市场等手段极大的促进了其规模销售。
总体而言，国际市场产品复杂度将提高3%-5%。然而，相比之下，市场规模至少可以翻一番。因此，微软目前40%以上的收入来自海外市场也就不足为奇了。
（4） 充分发挥标准**商的优势，推广新产品及相关产品。
（5） 整合、拓展、澄清产品，进入新的大众市场。依靠信息高速公路，微软在新的大众市场取得了巨大的成功。
尽管这本书中的观点是十多年前写的，但它所提出的微软的弱点仍然值得深思。首当其冲的就是盖茨本人，虽然不可能打上“败也萧何”的标签，但他确实是微软关键的一环。当你读到《微软的秘密》中记录的种种缺陷，进而比较盖茨离开后的微软，会不得不佩服十多年前微软人的自省能力，而反垄断规则和市场强制力量或许才是他们给出的，阻止微软做出“越矩”行为的方法。
微软的秘密所揭示的微软开发过程最终在自动测试和日常构建中得以实现。这是所有微软软件开发的基本框架，自动测试和日常构建与软件体系结构密切相关，但当软件最终交付时，它可以被完全删除。它有点像加工机械。对于最终用户来说，这个系统并不明显。
不过自动测试和单元测试是和软件工程在设计过程和实施过程中是密不可分的。自动测试和每日构建的基石是项目分解，而项目分解的基石是程序经理。微软提出的4个小时到3天的分解单位是也许另有目的，程序经理分解的任务也许牛人4个小时就搞定了而普通的程序员需要3天，这解开了一个困惑就是微软的普通开发人员的时间是自己确定的。
自动测试和每日构建是大规模软件开发中质量控制的基石，这点才最为重要的也是我们软件工程苦苦求索的部分。所有产品级软件开发最终目的是要做出一个质量可靠的产品给用户。方法也许很简单但颠覆我原来对软件工程认识，现在写软件要想想，再想想，自己做自己的程序经理。
2009年《程序员》杂志的公开调查，78.8%的中国it企业的研发团队小于20人
《微软的秘密》的写作方法很醒目，从组织结构和岗位职责到产品战略、产品设计、产品开发、产品测试、产品发布、产品总结改进，完成了一个产品的全过程循环。
在公司管理方面依靠既懂技术又善经营的精明人士
●在公司结构方面组建职能交叉的专家小组
●在市场竞争方面不断推出新的产品并创建行业标准
●在定义产品时通过改进产品特性不断创新
●产品开发和生产过程中的所有工作并行进行，并经常协调，以保持同步
●通过自我批评、信息反馈和交流不断进步
●抓住机遇、迎接挑战、向未来进军
――通过自我批评，信息反馈和交流而力求进步
系统的从过去和当前的研究项目与产品中学习。
鼓励使用量化衡量标准和基准进行信息反馈和改进。
视客户的支持为产品的一部分和进步依据。
促进各产品组之间的联系，实现资源共享。
无论何时，好企业都会对生产过程和产品吹毛求疵，以求从过去的成功中获得经验，从失败中吸取教训，对自身行为制定标准、进行衡量，再广泛地研究客户；并且，他们试图促成不同组织部门间更普遍地相互合作，共享构件，并交流产品与生产过程的知识。
我们相信，该公司正在不懈努力（尽管还不够）建立一个更有凝聚力的组织。
而微软的各组却在事后
检查与项目审计两方面都做到了制度性管理。和众多软件制造商及服务业企
与业界一样，微软在全面衡量产品开发过程中的所有要素后，力求更加有效
管理和避免过度官僚化之间寻求一种平衡。当然，这种衡量与那些中央处理
世界领先的计算机和微型计算机软件制造商并不完全相同，如ibm、hp或日本
计算机制造商。不管怎样，微软正在培养一种习惯，即对其发展过程中的关
键因素进行数量化测量。而经理们正是使用这些资料做出关键决策的——例
如，何时推进某一个研究项目，或何时发布一个产品。他们还在创造一些用
来评判绩效的标准，从而推动进步。
鼓励各组写事后分析报告，至少就项目进展开会讨论，实施过程审计以帮助各组分析和解决问题；又组织起正式的休假会活动，届时有关重要人士会就软件开发与质量控制的相关问题相互切磋；再就是在相同职务的人员间极力搓合一些非正式会谈以鼓励知识共享。这些努力弥补了微软公司另一惯例的缺憾，即所谓“自食其果”——内部率先使用微软的产品和工具，以直接体验它们对顾客的好（或糟糕）的程度。穆尔还开始设法制定公司各组的评估标准,这个理想现已为全公司所强调和追求。
1：系统的从过去和当前的研究项目与产品中学习。
(1) 事后分析报告，事后分析讨论会
重点：高水平的参与和阅读使gpt的人习惯于自我批评。
间隔：3-6个月
内容：负责各产品的程序管理、开发、测试、产品管理和用户培训的主要人员分别编写，
（2）描述性资料，涉及成员（按职能分的小组规模、工作天数），产品（编码规模、与前一版本的比较、所用语言、生产出的平台和语言版本），质量（每1000 行编码的错误数、在四个等级中的错误程度、按产品领域分的错误类型、发现和修正错误的记录、由上一项目遗留下来的以及新产生的错误数目），进度表（实际的以及计划的阶段和出品日期）以及过程（比如所用工具、涉及到与其他组及提供产品附件的外部供应商的合作问题）。
方法：起草文档，然后让团队成员添加注释。最好把文件定稿，发给相关人员，召开分析会。
（2）过程审计
重点：实施不定期过程审核，特别是在项目进展困难时。
时间：集中力量一周时间
内容：查阅资料，尽可能多的与项目成员交谈，并试图鉴定他们什么地方表现不错及哪里可能做得更好。找出一个过程典范以促使小组的工作更为成功；并且，对于核心的项目人员他还会写成文稿或口头上予以详细信息反馈。
方式：亲切引导小组朝着更好的做法迈进。非官僚式的帮助。
（3）休假会
要点：为了方便不同部门之间就手头的工作交换信息，然后处理一些问题，
时间：每年至少组织一次“休假会”
内容：例如：如何在特殊产品领域更有效地竞争？参与者需要阅读有关软件工程和相关领域的经典文献，讨论这些作者的见解以及微软打算做哪些改进。
领导人物会首先就所读发言，引导讨论。同时：我们也需要就业务单位之间相互配合的改进问题，是“互相依赖”的管理问题：
即当项目的关键部件由其他项目开发或从公司外部引进时，如何处理日益严重的进度和质量保证问题。
（4）小组间的资源共享
关键点：在不太正式的场合，高层一下的其他人更频繁地交流他们的知识。
时间：定期午餐，博览会议，每周一次“自带酒食”午餐会
内容：各小组对各自的产品和趋势发表意见，交流工作内容
我们借此机会讨论不同的代码领域，这对正在学习该产品的新人员是有益的，并使自己熟悉有经验的开发人员，他们通常可以填补某些更改和领域中的空白。有时，开发员还会就有关代码的细节问题发行备忘录。
2 鼓励使用量化衡量标准和基准进行信息反馈和改进。
（1）测量标准的类别
·质量-包括错误检测和每日每周修改率；错误严重性；错误
错误解决；错误组分析；每1000行源代码中发现的错误；实验室使用结
结果；使用中的客户满意度；客户使用中出现问题的频率。
·产品-包括功能类型和编号；按源代码行、字节和可执行文件
考虑产品大小的行文件字节；两个版本之间产品大小的变化；代码
重用程度；进程和内存使用；代码的测试范围。
·过程-包括要素团队规模；估计和实际要素、阶段和
产品发布完成日期；进度延迟程度；各阶段完成情单；发现
错误的有效方法。
―――建立一套测量标准
举例：一级错误比重呈下降趋势。
（2）以测量标准为基础的过程改进
（3）以过程为中心（而非以产品为中心）的事后分析
3 视客户的支持为产品的一部分和进步依据
除了尽力从内源——公司项目——多加学习外，微软最近还千方百计地从外源学习：即它的数以百万的客户们。客户可能成为信息的无价源泉。
4：促进各产品组之间的联系，实现资源共享
2 ：管理创造型人才和技术
顺序型的过程也不利于促进频繁的产品构造，如果一个项目是创造一种全新的，毫无已有特性基础的产品，这
个小组通常会采用一种混合的开发方式。开始的时候它采用较为传统的顺序
型步骤；而一旦特性的第一部分完成了，小组就会迅速转向一种经常构造过，
原则1：在一个并行组中工作，但是保持同步并每天调试日常构建过程。
无论单个开发员多久向源代码记录一次他的改变，一个专门指定的被称为项目“构造主管”的开发员每天都要运用源代码的主版本生成产品的一个
完整的构造。
（1）每日构造——保持小组之间协调的严格法则
（2）保持与产品的每日“同步化”:
每日构造过程保证了所开发产品的基本功能在绝大多数
时间里运行良好。为了确保这种高度的稳定性，微软希望开发人员每天都进行同步
化和融合（但不一定记录）他们的源文件
（3）构造暂停
每天下午，施工主管开始使用源代码的中央主版本来控制产品
要构造。他通常要等到构造成功之后才回家；所得到的版本即这一产品的每
日构造。各组通常都对暂停构造的人施以惩罚。在应用软件组，由有罪的人来担
任构造主管的职务。
（4）尽量缩短总的构造过程.
windows 3.1、windows nt和ms-dos在其开发周期的早期阶段按月和每周构建，然后在发布前的几个月每天构建。
我们之所以获胜，是因为我们总是处于一个有产品可推出的状态。
“培育”而不是设计软件 － 原型法创建软件。
原则三：在同一个开发场所使用一种共同的开发语言
单一场所开发，c 程序语言，“匈牙利语”命名的惯例，支持项目的通用工具
原则四：在构造产品的过程中持续测试产品
由于太多的软件开发人员强调在开发周期结束时进行产品测试的重要性，因此纠正错误可能非常困难和耗时。
快速测试
促使每日构造过程有效运作的一个关键工具是一套被称作“快速测试”
的高度自动化的测试。当一个开发员完成了一项新特性而尚未把源代码改变
当记录源文件的主版本时，他构建了产品的私有版本（见表5.1
描述的每日构造过程的步骤7）。然后他在其私人版本上执行快速测试。
每周测试版本在开发阶段，每周一次，开发人员提供产品的每日构造以供测试
组。这种“每周测试版本”倾向于使用调试版本，因为这种版本中的方便之
处如断言可以更快反映出问题。当项目接近出品日期时，开发员的每周版本
会更多是产出版本（它不包括调试代码的数千条额外条码）而非调试版本。
内部使用和自产自用
原则五：使用度量数据来决定重大的阶段成果和产品的发布
我们认为产品开发是微软所有事业的中心，公司的存亡和盛衰关键在于新产品。
第五，微软并不要求对项目开始时所提出的每个特性构件都完成并完
善。相反，尤其是在应用软件产品中，微软设置了时间及人员的限制，然后
制定出除去最严重错误的目标。各小组将会把他们在前次项目中不能完成的
特性构件等到下一次产品发布时再添加进去，或者消除上次他们没有发现或
无法消除的不太严重的错误。这样，微软就避免了一种常见的困境，即陷于
永无止境的修改，添加特性及消除错误的死循环中。别的软件公司也采用多
次发布周期，包括处在每年或经常进行“式样改进”行业中的公司。但是微
软却在这种开发和营销方式上更上了一层楼。它甚至想出了年度软件式样改
进的绝妙主意——从而也有了windows 95 和office95 这些名称。（当然，
假如微软没能精确地测定出进度表的话，这种每年出新款式的策略也会起副
作用。把年份加入名称之中也产生了在某一年内完成的额外压力。）
1 ：建立 β测试基地－ 我们需要与一些关系客户，或者我们称之为“关系”客户，进行合约签订，保证其不会对软件产品进行泄密，把软件交给他们进行
β测试。这样也有助于我们了了解客户的感受。
微软人士：“我们花费更多时间去弄明白怎样从小处着眼去想、去做，而不是好高骛远，一味求大。”
在有幸拜读这本著作之后，我想到了以下几点：
1 成功是不能复制的。
首先，对盖茨来说，没有人能比他更聪明。他在高中二年级自学了百色语，14岁的时候，他可以和艾伦·保罗一起编写和测试计算机程序来赚钱。也很少有人比得上他的魄力，毅然从最好的学校辍学。至于其商业头脑，在公司的发展中更是体现得淋漓尽致。
其次，从公司的组织来看。微软是人才的聚集地，是聪明人的俱乐部。3%！
微软只录用最顶尖的人才。这是微软的雇人原则。对于，网罗这么多的顶尖人才，非得有巨大的财力不可。
微软招的人必须既懂技术又善于经营的精明人士。
最后，微软成立于互联网刚刚起步之时，其他主要企业主要生产硬件，如ibm、苹果等。软件行业是一片蓝海。而现在，各种软件公司正在“大规模厮杀”，进行着激烈的竞争。
虽然，微软的其他优势，比如让各部门专家自行定义其技术专长并负责招聘专业人员，员工边干边学的导师制，利用大规模促销和签署专属合同确保公司的产品成为行业标准等高招可以学习，但以上的三点无论如何是不可能复制出来的。
2 永远没有最好的组织。
微软虽然组织很活跃，没有官僚主义。看似是一个完美的组织。但也有一些弊端。
首先，中层管理者不足。微软喜欢把开发人员提升到经理的位置，这主要是基于他们的技术能力和成就，而不是他们的管理能力。而且，在上世纪**十年代，随着快速发展，非常年轻的开发商也可以承担非常重要的责任。
中层管理人员短缺是一个严重的问题，因为几乎任何一家公司的中层管理人员都是整个组织有效运作的中坚力量。
其次，就是比尔盖茨的明星效应太强。
最后，微软产品部们的相互依赖性日益增强，可能会削弱它们的市场关注度。
3实现大而不倒，大而不傲是有可能的。
首先，小团队管理使微软能够有效地工作，尽管它的人口众多。根据产品特征划分的原则，项目可以将产品任务划分为多个环节，每个环节由少数人负责。每个小团队通常由一个程序经理和3-8个开发人员组成，由一个功能团队领导组成。
同时，同步稳定方法、日常建设、发布日确定等诸多系统也促进了小团队的高效工作。
其次，微软正试图建立一个学习型组织，并通过不断的自我批评、反馈和分享来改进它。后分析、过程审计和pss都是这些努力的结果。同时，“向未来出击”的战略也鞭策着微软不断前进。
4赢得市场不能只靠营销或专心生产产品。在这方面，微软的做法是很值得称道的。如：
（1） 尽早进入演变中的大市场，或者用“好的”产品刺激新兴市场以建立行业标准。
（2）不断完善新产品，定期淘汰旧产品。与其被竞争对手的产品打败，不如淘汰自己的产品。
（3） 通过大规模推广和签订独家合同，确保公司产品成为或继续成为行业标准。只有通过规模销售，才能提供物美价廉的软件。史提夫鲍尔默说过：
“软件行业属于固定成本的产业。所以规模销售代表了一切，因为你可以将固定成本分散到更大的范围。”微软通过向硬件公司出让廉价授权、**销售、拓展海外市场等手段极大的促进了其规模销售。
总体而言，国际市场产品复杂度将提高3%-5%。然而，相比之下，市场规模至少可以翻一番。因此，微软目前40%以上的收入来自海外市场也就不足为奇了。
（4） 充分发挥标准供应商的优势，推广新产品及相关产品。
（5)整合、扩张，并清晰化产品以进入新的大众市场。依靠信息高速公路，微软在新的大众市场取得了巨大的成功。
尽管这本书中的观点是十多年前写的，但它提出的微软的弱点仍然值得思考。首当其冲的就是盖茨本人，虽然不可能打上“败也萧何”的标签，但他确实是微软关键的一环。当你读到《微软的秘密》中记录的种种缺陷，进而比较盖茨离开后的微软，会不得不佩服十多年前微软人的自省能力，而反垄断规则和市场强制力量或许才是他们给出的，阻止微软做出“越矩”行为的方法。
微软的秘密所揭示的微软开发过程最终在自动测试和日常构建中得以实现。这是所有微软软件开发的基本框架，自动测试和日常构建与软件体系结构密切相关，但当软件最终交付时，它可以被完全删除。它有点像加工机械。对于最终用户来说，这个系统并不明显。
不过自动测试和单元测试是和软件工程在设计过程和实施过程中是密不可分的。自动化测试和日常构建的基石是项目分解，而项目分解的基石是项目经理。微软提出的4个小时到3天的分解单位是也许另有目的，程序经理分解的任务也许牛人4个小时就搞定了而普通的程序员需要3天，这解开了一个困惑就是微软的普通开发人员的时间是自己确定的。
自动化测试和日常构建是大规模软件开发中质量控制的基石，是我们软件工程中最重要的组成部分。所有产品级软件开发的最终目标是为用户提供可靠的产品。方法也许很简单但颠覆我原来对软件工程认识，现在写软件要想想，再想想，自己做自己的程序经理。
半个学期的时间阅读了四部作品，分别是《梦想金山》、《Borland传奇》、《软件开发的科学与艺术》和《微软的秘密》，使我受益良多，其中，《微软的秘密》最使我着迷。
尽管十多年过去了，《微软的秘密》却没有被历史丢进垃圾堆，它仍是解析微软内部的密码之一，被许多国家翻译再版，这除了归功于两位作者当时40多次的深入采访，也得益于他们独特而专业的分析能力。作者在序言里特别提到，尽管本书是由他们两人撰写完成，但在写作过程中，我们也收到了不同阶段的产品的具体说明书样本，还有为产品设计和实施而准备的训练材料，有关工具（用于编写其他软件的特殊软件程序）的文件，测试计划，客户问题报告和一份内部职员调查表。可以说，《微软的秘密》一书盛销不衰的原因正是在此：微软王朝的核心们透过他人之手来完成的研究报告。有人说，读了《微软的秘密》，对你而言，微软就没有了秘密。
书中多次谈到如何决定产品的优先级。当产品面对非常多特性的时候，我们究竟是要全部完成还是只完成一部分。从scrum开发来说，解决方案非常明确的。我们每个月甚至每两周收集项目的需求，然后对需求做综合的评价，决定未来一个月需要完成那些特性或者项目。如果我们把不重要、或者把当前紧急的项目给搁下了，事后上峰review项目进展的事后，肯定会追究责任的。不过这种优先级排定也有弊端，比如一些可以改进用户体验，但是不重要的事情，很难排上日程。这也是大网站某些时候用户体验改善慢的原因。
微软总是处于被声音包围的位置，声音或是指向用极短时间跻身一流企业的阵营，或是发家路上充满心机和投机，但是微软显然不在意这些，他们总是微笑着说希望让人们了解微软取得的进展，所以书里含有对微软内部运作机制和市场营销手段的大篇幅探讨和分析。微软使用的许多管理方法并非首创，但却是将其使用得非常行云流水的，其中尤为人称道的，是微软使用的产品开发和小组管理的方法同步协调、兼求稳定过程。在产品开发方面，同步和稳定过程方式使微软能够将创业早期松散结构的小团体方式升级，从而相对迅速且低成本地建立起复杂的软件系统。许多公司和团队常见的问题是，为了在较短时间内完成复杂作品，需要建立大型团队，继而会面临管理的问题。微软采用多种措施来限制产品的规模和范围，将项目小型化，依据产品任务划分出不同部分，每个部分再交由不同人员负责。这一改变使微软迅速度过了软件作坊的过程，很快步入王朝时代。
在有幸拜读这本着作之后，我想到了以下几点：
1、成功是不能复制的。
首先，对于盖茨其人，没有人能比的上他的聪明，中学二年级时便自学了BAISIC语言，14岁时就可以和艾伦保罗一起通过编写和测试计算机程序来赚钱了。也很少有人比得上他的魄力，毅然从最好的学校辍学。至于其商业头脑，在公司的发展中更是体现得淋漓尽致。
其次，从公司的组织来看。微软是人才的聚集地，是聪明人的俱乐部。3%！微软只录用最顶尖的人才。这是微软的雇人原则。对于，网罗这么多的顶尖人才，非得有巨大的财力不可。微软招的人必须既懂技术又善于经营的精明人士。
最后，微软创立时期正是互联网刚好起步的时代，其他主要的企业主要是生产硬件，如IBM、苹果等。软件行业是一片蓝海。而现在，各种软件公司正在大规模厮杀，进行着激烈的竞争。
虽然，微软的其他优势，比如让各部门专家自行定义其技术专长并负责招聘专业人员，员工边干边学的导师制，利用大规模促销和签署专属合同确保公司的产品成为行业标准等高招可以学习，但以上的三点无论如何是不可能复制出来的。
2、永远没有最好的组织。
微软虽然组织很活跃，没有官僚主义。看似是一个完美的组织。但也有一些弊端。
首先，中层管理者不足。微软喜欢将开发人员提升到经理的位置，其主要依据是他们的技术能力和成就，而不是他们的管理才能。而且，在80年代到90年代高速发展，以致非常年轻的开发人员也能承担起了非常重大的责任。中层管理人员的短缺是一个严重的问题，因为几乎任何公司里中层的经理人员都是使整个组织有效运作的中坚力量。
其次，就是比尔盖茨的明星效应太强。
最后，微软产品单元不断增加的相互依赖性，可能会削弱它们的市场聚焦度。
3、实现大而不倒，大而不傲是有可能的。
首先，小团队管理使得微软尽管人数众多，但仍然能高效工作。根据将产品划分为特性的原则，项目可以将产品任务分为多个片段部分，每个片段部分都由很少的几个人负责。每个小团队通常由一名程序经理和3-8名开发人员在脚上一名特性小组小组长组成。同时，同步与稳定法、每日构建、发布日确定等多种制度都促进了小团队的高效工作。
其次，微软努力在构建着学习型组织，通过不断的自我批评，反馈和共享进行改善。事后分析、过程审计、pss等都是这方面努力的结果。同时，向未来出击的战略也鞭策着微软不断前进。
4、赢得市场不能只靠营销或专心生产产品。在这方面，微软的做法是很值得称道的。如：
（1）尽早进入演变中的大市场，或者用好的产品刺激新兴市场以建立行业标准。
（2）不断完善新产品，定期淘汰旧产品。与其被竞争对手的产品打败，不如自己淘汰自己的产品。
（3）利用大规模促销和签署专属合同的方法确保公司的产品成为或继续成为行业标准。只有通过规模销售，才能提供物美价廉的软件。史提夫鲍尔默说过：软件行业属于固定成本的产业。因此规模销售代表着一切，因为你可以将固定成本在广泛的范围内进行分摊。微软通过向硬件公司出让廉价授权、捆绑销售、拓展海外市场等手段极大的促进了其规模销售。国际市场的产品复杂度一般会提高3%-5%.但相比之下市场规模却能至少扩大一倍。因此，微软目前40%以上的收入来自海外市场这一事实并不会让人觉得意外。
（4）充分发挥作为标准提供商的优势以推行新产品和关联产品。
（5）整合、扩张，并清晰化产品以进入新的大众市场。依靠信息高速公路，微软在新的大众市场取得了极大成功。
书里的观点虽然写于十多年前，但它提出的微软弱点仍然值得思索。首当其冲的就是盖茨本人，虽然不可能打上败也萧何的标签，但他确实是微软关键的一环。当你读到《微软的秘密》中记录的种种缺陷，进而比较盖茨离开后的微软，会不得不佩服十多年前微软人的自省能力，而反垄断规则和市场强制力量或许才是他们给出的，阻止微软做出越矩行为的方法。
微软的秘密所透露出来的微软开发过程最后是落实在了自动测试和每日构建。这是微软所有软件开发的基础框架，而且自动测试和每日构建和软件体系结构密不可分，但在最后交付软件时却可以完全删除。有点类似加工机械对最终用户来说这套体系是看不见得。不过自动测试和单元测试是和软件工程在设计过程和实施过程中是密不可分的。自动测试和每日构建的基石是项目分解，而项目分解的基石是程序经理。微软提出的4个小时到3天的分解单位是也许另有目的，程序经理分解的任务也许牛人4个小时就搞定了而普通的程序员需要3天，这解开了一个困惑就是微软的普通开发人员的时间是自己确定的。自动测试和每日构建是大规模软件开发中质量控制的基石，这点才最为重要的也是我们软件工程苦苦求索的部分。所有产品级软件开发最终目的是要做出一个质量可靠的产品给用户。方法也许很简单但颠覆我原来对软件工程认识，现在写软件要想想，再想想，自己做自己的程序经理。