如果您想更深入地了解这个话题建议阅读一下“管理世纪读后感”，相信我这些想法可以帮助您改善自己的生活方式。多读书，读好书，不仅能陶冶情操，更能提升一个人的文化素养，在读完作品后我的心理得到充实我们的知识得到扩充。 好的读后感应该能够准确地传达文章的深层意义。
读《21世纪的管理挑战》有感
“大学之道，在明明德，在亲民，在止于至善”上大学了，这个充满热血激情的年纪，总喜欢一些古语激励自己，总喜欢用梦想腾飞未来。然而，一切希望的产生不在于“知”而在于“行”。彼得德鲁克先生也说：
管理是一种实践，其本质不在于“知”而在于“行”；它的验证不在于逻辑，而在于结果；其唯一权威就是成就。
(一)知
20xx年4月，在德鲁克纳新结束后，我第一次面对自己的工作，提出反馈意见。一方面，这是我的工作。我需要理解并做好它。另一方面，对我个人而言，我非常在乎别人的看法，也许这不是一种好习惯，但这的确刺激着我了解别人、交换思维。
反馈的效果很明显，当我们看到大家的建议后，满满的都是感动和骄傲，因为这就是未来。此后，德鲁克将在每个活动结束时填写活动反馈**，并根据反馈进行总结。
我们总是说，最大的胜利是认识自己，超越自己。回馈分析法对自己非常有利，通过反馈，知道自己的长处、工作方式、价值观，才能说：我最擅长......
我的工作方法是。。。我的价值观是。。。我对专注的贡献是
我所期待的结果是......，明白我所期待的结果后，才能有方向、才可以试着超越自我。
(二)行
未来，未知。......但我们总要去做。
每每听长辈们说起大学生，通常会讲到“懒”。不读书、不洗衣服、宅宿舍、没有任何的人生规划、从不想为未来预做准备、无使命可言、走一步是一步、顺其自然，却妄想着能有一个“都非凡境、洵是仙居”的大学校园。也许很多人是这样的性情，但更多的人是没有意识到，没有任何事情来自虚无，任何事情都可以想，但不是任何事情都可以做。
在《21世纪的管理挑战》中，德鲁克先生没有劝大家改变自己，因为成功的机会很小。用你擅长的工作方式，尽量达到你能达到的高度。不去尝试一下，你怎么知道没有惊喜呢？
(三)未来
记得央视主持人白岩松在哈工大演讲时说：“有一对老夫妇，每天晚上吃完晚饭后，一起看电视，然后睡觉，日复一日......”。
他提醒这里的大学生要为毕业后的枯燥做好准备。一个人的辉煌时刻总是一点点生命。
是的，我们都需要培养一种能经得起乏味的心态。环顾四周，很多人一生只做一种工作，退休后就无所事事。可那是一成不变的吗？
《21世纪的管理挑战》里讲到： 管理自己，日益需要为自己的下半辈子做准备。然而今天，大部分工作者都是知识工作者，知识工作者做了40年相同的工作之后，并不会真的“鞠躬尽瘁”，却会因为缺乏挑战性和一成不变而感到厌烦。
我想，即使年近七旬，也应该有未来。未来是希望。希望使生活继续。
知行统一：有归属、能贡献，自我管理的好处在于未来从不渺茫。
知行合一：有理论、有实践、有综合艺术，充满智慧、有领导、有自觉。
接下来，我们将为下一站的生活贡献力量，激情协奏曲，管理成就梦想！
新的世纪——新的企业挑战
——读《21世纪的管理挑战》有感
人们称德鲁克学说的著作为“经典”的原因，经典经得起时间的考验，值得人们一读再读，常读常新。它不会取代你做决定和计划，但它会帮助你理清思路，探索任何新事件的本质，并找到它们的历史渊源。
人类对新世纪有美好的憧憬，迫切地希望抓住各种机会，也清晰地认识到风险、挑战与机遇总是结伴而行的，稍有不慎会错失良机，会与成功擦肩而过，甚至乘兴而来，败兴而归，或一败涂地。
与其他社会科学一样，管理科学也有一套关于事实的基本假设，这些假设构成了管理科学的范式。20世纪，由于社会环境的变化，管理范式逐渐发生了变化。在21世纪，管理范式仍将发生变化。
今天的管理思想仍然遵循20世纪的基本假设。但是，遗憾的是，很少有人注意到这些假设是不是“事实”，更不用说去分析和研究这些假设了。
20世纪，企业最宝贵的资产是它的生产设备，21世纪，最宝贵的资产将是它们的知识工作者和工作者的生产率。企业需要信息，管理者需要从信息的海洋中找到他们需要的信息。传统的成本会计被有些公司所放弃，而改用“作业成本法”的会计制度，企业的任务在于创造财富，而不在于去控制成本。
在很大程度上，企业的数据仍然世纪于19世纪初的理论，即成本越低，企业的竞争力就越强。管理信息系统就是以此理论为基础，通过计算机对数据进行处理。会计产生于至少500年前，目的是为公司提供在清算中保存资产和分配资产所需的数据。
20世纪20年代，在15世纪产生的会计学的基础上诞生了成本会计学。它是会计学的一个重大分支。其目的只是帮助会计系统适应19世纪的经济环境，即提供成本信息和控制成本。
当前的信息革命实际上是人类历史上第四次信息革命，第一次信息革命是文字的发明，第二次信息革命的标志是手抄书的发明，在1450——1455年发明印刷机以及同时期发明的雕刻术拉开了第三次信息革命的序幕，对于今天的信息技术人员，上一次信息革命，即图书印刷，也有可以借鉴的教训。也就是说，信息技术不会在市场上消失。其中起重要作用的是经济现实，即整个过程的成本，无论谁拥有什么。一个不知道从什么地方冒出来的无名小卒在短短的几年内不费吹灰之力就击败了公认的强者，在商业历史上，这种例子层出不穷。
其原因益制被认为是优秀的战略、先进的技术、有效的营销手段或精益生产模式的结果。但是，在每一个这样的例子中，新来乍到的人总是拥有巨大的成本优势，通常在30%左右。原因始终是相同的：
新成立的企业不仅知道自己的成本，而且控制着整个经济链的成本。
企业的经营目标是短期利益还是“长远考虑”。这是价值观的问题。财务分析专家认为，企业可以同时考虑这两个目标。
成功的企业家对此颇有感受。当然，每个人都需要在短期内取得好成绩。然而，当短期效益达不到长期发展目标时，一家公司倾向于长期发展，另一家则倾向于短期发展。
这根本不是经济利益的矛盾。这基本上是企业职能与管理责任在价值观上的冲突。
组织必须拥有价值观。人也需要拥有价值观。要在组织中发挥应有的作用，我们的价值观必须与组织的价值观相一致。
我们不必和组织的价值观完全一样，但我们必须足够亲密，这样我们才能和谐地生活在一起。否则，我们不仅会遭受挫折，也不会创造出优异的成绩。
我们的强项很少与我们做事的方式冲突。两者是互补的。但是，我们的价值观与我们的优势有时会出现不可调和的矛盾。
我们做得好，甚至做得好和成功的，可能不符合我们的价值体系。在我们的职业生涯中，我们不能“靠计划”取得成功。我们要了解我们的优势、我们的工作方式和价值观，并做好抓住机会的准备，只要这样，成功就是水到渠成的事了。
通过了解我们所属的位置，普通人，即努力工作和有能力胜任工作，但在其他方面表现一般的人，也能创造出优异的成绩。
全新的管理范式，即“只要能影响组织的绩效和成效，就是管理的中心和责任，无论是在组织内部还是在组织外部，无论是组织能控制的，还是组织不能控制的”组织或企业指定战略时，不仅要考虑经济领域的东西，还要重视五个必要的发展趋势。在绩效评价中，需要提出新的评价标准。同时，我们需要运用非财务手段来评估知识型员工的绩效，以最大限度地发挥他们的作用和效率。
总而言之，德鲁克先生要告诉我们“社会的未来”，为我们指出了行动的方向。要在新的世纪立于不败之地，按照德鲁克先生的话说，让我们尽快“付诸行动吧”！
行动：我想把我的学习时间分成两部分。第一部分是完成正常学习的时间，占我学习时间的80%-90%。另一部分使用与未来发展和自我完善的时间，约占我学习时间的10%。
第四章：信息挑战
意思：德鲁克在本章中谈到了数据和信息的区别。他说只有有用的数据才能成为信息。他还指出企业需要的信息有以下几种：
一。从成本核算到效益控制：传统的成本核算记录做事的成本，而作业成本法也记录不做事的成本。他认为，一个企业只有一个成本，即整个系统的成本。
2。从虚拟的法律现实到经济现实：企业应该从成本导向型定价模式转变为价格导向型定价模式，即从成本+利润=价格导根据顾客支付的价格确定成本。
3、 创造财富的信息：
1 基础信息：现金流量和流动性**
2。生产率信息：eva和基准，如果企业的利润不超过资本成本，那就是亏损。
三。能力信息：核心能力，关注公司及竞争对手的业绩
四。资源配置信息：企业应对资金配置项目设定具体期限，相关人员对结果进行汇报和分析；管理者也应自觉配置人力资源
5个。效益**：组织外部信息、法律、经济、社会环境等
四。管理者需要的信息：思考两个问题：第一，我们需要别人提供什么信息？
由谁提供？以什么形式？在多长的期限内？
第二是我们需要给其他人提供什么信息？以什么形式？在多长的期限内？
行动：确定自己获取信息的渠道。看看那些提供有用信息的和那些无用的。不要留下太多无用信息的渠道。这将占用你的是间和精力，更多地关注世界上发生的事情，并多思考。
第五章知识工作者的生产率
意义：在本章中，德鲁克首先介绍了体力劳动者生产率的提高，其中他认为最重要的贡献是泰勒的科学管理，然后转而探讨如何提高知识劳动者的生产率。他认为，要提高知识型员工的生产力，首先要搞清楚任务是什么，然后搞清楚素知识什么，这样才能知道知识型员工在做什么，如何提高他们的生产力。
有几个问题我觉得印象特别深刻：
你的任务是什么？你的任务应该是什么？组织希望你应该作出什么贡献？什么事情妨碍你完成你的任务？你应该放弃哪些事情？
虽然这些问题看起来特别简单，但是实际上想清楚真的不容易，特别是面对多任务的时候真的是很难弄明白，所以我觉得这些问题的意义主要在于引导知识工作者去思考，思考自己应该做什么，要带脑子去工作，不要整天忙忙碌碌却无所为。
行动：结合自己在读研究生的身份，思考上面的几个问题，得出答案，并且贯彻到行动上。答案是，我的任务是学习。
我的任务应该是学习。学校希望我好好学习，天天向上。我的懒惰，一些毫无意义的人际交往和无聊的活动阻碍了我努力学习。
我应该放弃那些无聊的兼职工作，社区活动，和朋友一起出去吃喝玩乐。
第六章自我管理
意义：在本章中，德鲁克介绍了自我管理需要注意的一些方面。第一个方面就是要了解自己，要知道自己的优势是什么，如何做事，属于哪里。
接下来就是要了解自己的目标，就是要想清楚自己要做出什么样的贡献。维持自己的人际关系，就是要了解和你一起工作的人是如何做事的，他们的价值观是什么，并为他们的余生做计划，要么加入公益组织，要么开始第二职业。
行动：可以试试采用反馈评价法，来了解一下自己。其他的先不管了。
重要假设：任何产品或服务的最终用途都不是不变的。同样，任何最终用途都不是任何产品或服务所特有的。
想想苹果公司ceo史蒂夫·乔布斯刚刚去世，可以说史蒂夫·乔布斯是硅谷高科技商业化的代表。他以不断的创新和变革，抵御被新势力边缘化的危险，不断遭遇错误和奇迹般的复苏。他用30十年时间创作出影响一世纪甚至更久的产品以及服务。乔布斯的创造是一种生活方式，他把个人电脑强调到了极致。
个人笔记本的收藏、爱好可以快速的与其手机、音乐播放器等电子设备同步化，这样一个“同步化”的过程，超越了其他手机，而使顾客从拥有一件苹果产品短时间内发展成为多件苹果产品的使用者。
这一辩证的假设和苹果案例给我的启示总之，非客户或非客户和客户一样重要，甚至比客户更重要。这里又要提出大师德鲁克的另一句话“要找出自己有什么优势，只有一个方法，就是‘反馈分析法’。”也许苹果平板电脑在发明出来并未有如今如此多的功能和应用，客户比较或者使用后的反馈，给了设计师更多的灵感源泉，让“最终用途”的定义总是在由清晰变模糊的过程中。
我想，现如今ipad普遍应用于医疗、办公等公共事业是乔布斯当初没有预料到的，但同时他的前瞻性也是由他总是害怕产品边缘化的性格决定的。德鲁克的观点也很好的印证了他的正确性，他认为：“管理层的出发点不再是自己的产品或者服务，出发点应该落在客户认定有价值的方面。
”重要结论：企业联盟的基础不是平等的合作关系，而是供应商的依附关系。
德鲁克认为，最成功的企业联盟案例是并购联盟模式。几乎所有供应给它的企业都纳入了自己的管理体系，成为一个有机的整体，它们之间的管系不受股权或所有权的控制，而只是一个契约。
这是典型的靠零售商和供应商合作关系取胜的案例，而放在如今的组织中，我想到了地方提及的“联合营销”。如果说零售业的基础是供应商的买方地位，那么对于“无边界组织”的基础是价值创新和市场趋势。新的成功因素不再是“规模，角色清晰，专业化，控制”，而是“速度，灵活性，整合，创新”。
“联合营销”模式是企业对传统市场观念与竞争行为的创新变革，是基于组织之间深度合作及长远利益的价值创新联盟。成功且长期盈利的企业逐渐将其核心资源定位为品牌价值，这样联盟就可以成为一个有机的整体，不是通过股权控制，也不是通过所谓的契约，而是通过核心资源的互补，形成深度合作。正如德鲁克所说“变革的一种方法是，将持久的关系建立在不断变化的合作关系的基础上。
”耳熟能详的案例有联想和可口可乐的合作，久久鸭脖和青岛啤酒，绿盛牛肉干和动漫游戏。当双方将各自的核心资源交给对方进行合作时，双方的关系必须是平等的，因为没有人会不认真对待自己的品牌，相反，他们更期待这样的核作能给自己的品牌赋予更多的意义，挖掘更多的潜在群体。
重要结论：国界作为一种约束机制发挥着重要作用。决定管理实践的不是政治，而是管理方式。
德鲁克先生在本书中多次强调“国家边界”的重要性，他认为“每个管理人员必须学会管理外汇风险”，“企业不再有可能将经济的发展寄托在廉价的进口劳动力上”。利用国际**的知识，资源禀赋的优势只是暂时的。随着资源优势的逐渐减弱，只有凭借独特的商业模式，才能跳出同类竞争对手。
我想到去年的日本七级**。国际原油、农产品、铁矿石等受到较大影响。它们对中国的高科技也有很大的影响，推动资本回流日本，会减少全球资本，资本产品特别是大宗商品的价格也会受到抑制。这种外汇风险是不可**的，如何应对是每个企业必须面对的问题。这也正验证了德鲁克的一句话：
“外部信息可能是管理人员开展工作所需的最重要的信息。”
重要结论：维系人际关系是一种责任。
当然，他在这里所说的人际关系，并不是我们平时朋友出去喝酒聊天时所说的那种人际关系，而是工作中与相关人员的关系。德鲁克认为，因为其他人和我们一样，都有自己的优势、做事方式和价值观，所以理解和尊重与我们一起工作的每一个人是我们的责任。在一个组织中，上级需要知道下级的信息和知识才能做出决策。下级接受上级的目标和任务。同事扮演的是合作的角色，而不是单打独斗。
因此，每个人都应该承担其维护人际关系和沟通的责任。作者试图告诉我们，主动走到同事身旁，告诉他：“这就是我擅长做的事情，这就是我工作的方式。
”这不会很突兀，相反，让别人了解我们自己、了解别人是受欢迎的。
在这本书中，德鲁克强调了管理知识工作者下半生的重要性。由于生命周期的延长和竞争的加剧，知识型员工的生命周期往往比其所在组织的更长。因此，知识型员工应尽早为下半生做好计划和准备。在西方发达国家，很多人在做好本职工作的同时，也会在一些社区组织做志愿者或兼职，或者去深造。这样，当他们退休或失业时，他们可以迅速找到一个可以发挥作用的组织。
读了德鲁克的书，我最大的感受是我愿意并且能够和他进行很多对话。我看不到一些简单的句子。他们背后有着深克的思想和牺牲。柯林斯终生的都在验证德鲁克的经典理论，而我，作为管理学的本科生，但愿能在这样的对话和反思中悟出些许的真谛。
最近读了管理大师彼得德鲁克的《21世纪的管理挑战》，本书主要介绍了21世纪头几十年间世界经济、社会和文化领域将会出现的几个主要趋势以及这些趋势将给管理理论与实践带来的深刻的影响。他的分析和分析为新世纪的管理者提供了有益的指导。
“我们生活在一个意义深远的转型期，变革空前而彻底，现在的管理学思想仍然沿用20世纪的那些基本假设，很少有人去注意它们是不是“事实”。实际上，它们都已经过时了。如果我们用错误的假设来制定战略，那将不可避免地使组织走上错误的轨道。
”从本书中我们可以体会到德鲁克的前瞻性与超前思维，作者以90岁高龄来分析21世纪管理的挑战，他的**远瞩与开阔的思维不得不让我们佩服。
在这本书中，德鲁克颠覆了传统的管理观。从20世纪30年代以来，人们都不知不觉地认为奠定了管理原理和管理实务的两套假设都是真实的，因此从来都没有去怀疑否定。但事实上，范式在不断地变化，尤其当知识劳动者越来越多占据劳动大军的时候，过去的那些管理理论显然变得苍白无力，所以，“我们需要一个最终的和全新的管理范式：
只要能影响组织的绩效和成效的，就是管理的中心和责任，无论是在组织内部还是在组织外部，无论是组织能控制的，还是完全不能控制的”。因此，革新是一种必然。但也正如笔者所说，创新不是天才的一闪，而是一项艰苦的工作，它也遵循许多原则。
因此在决策者进行决策的过程中也必须遵循许多的原则，例如创造未来、放弃昨天，有组织的改进、挖掘成功的机会。
最后一章“自我管理”我认为是值得所有人读的，每个人其实都是自己的管理者，“像拿破仑、达芬奇、莫扎特这样的伟大人物都是深谙自我管理之道的。这在很大程度上是他们成功的源泉。但是他们毕竟是凤毛麟角。
他们及其非凡的才能“和成就都是常人所不能及的。现在，即使使资历平平的普通人也需要学会管理自己。”自我管理不仅仅是在企业组织中发挥作用，它对我们的人生都很有帮助，如此，平凡的人也可以做出不平凡的事。
随着时代的发展，已经很少读纸质版的书籍了，这次有幸进入公司“潜才计划”让我再次拿起书，利用业余时间认真仔细阅读这本《21世纪的管理挑战》感触颇多。这是一本让我们要清醒认识到我们所处的历史时期，也让我联系到公司目前也是处于这样的转型时期，所以很多事情都是在变，都是在探寻新的发展之路，思路决定出路，时刻保持清醒的头脑、敏锐的触角是非常必要的。
本书共有六章，第一章《管理的新范式》，说的是要重新审视管理学所基于的事实假设；第二章《战略——新的必然趋势》，谈到了21世纪的五种必然趋势；第三章《变革的引导者》，在彼得看来，应对变革的办法只有一个，就是成为变革的引导者；第
四、五、六章分别谈到“信息挑战”“知识工作者的生产效率”“自我管理”。
1、 自我在组织中的作用和贡献。在这些内容中，我觉得从自身可以改变的是做为企业的知识工作者，如何提升自己的工作效率，如何做好自我管理，在自我管理中要问自己几个问题：1.
我的优势是什么？2.我如何做事？
3.我如何学习？4.
我是否能与人融洽共事？5.我的价值观是什么？
6.我定位**？7.
我能贡献什么？8.我的未来是什么？
通过对自我的深刻剖析，发现自已的优势，改善或者归避自己的不足，本次去总公司参加潜才培训，其中一个老师讲木桶原理不但可以改变短板，还可以把自己的长板发挥到极至，一个人改变很难，但如果可以发挥个体的特长不但可以提高工作效率还会让个人获得成就感。总之，这本书最有价值的地方就在于把自我管理上升到一个应对21世纪管理挑战的地位，提倡每个知识工作者提高自己的视野，提升自己的能力，提炼自己的价值观，最终幸福进化。当组织中所有的知识型员工都得到提升时，离组织的提升还有多远吗？
2、 信息时代的信息获取与管理。现在是信息时代。没有互联网，我们将像盲人和聋子一样。在这个时代我们该怎么办？德鲁克认为，信息时代的关键是组织和利用信息
如果我们不整理这些信息，那还是数据，对我们来说意义不大。为了使信息有意义，我们必须把他们分类。然而，对于什么样的信息以何种形式出现才能体现出有意义的内涵，特别是在我们的工作中，信息在什么样的组织中才能体现出它的内在意义，是我们在思考的。
此外，为了达到不同的目标，我们可以用不同的方式组织相同的信息。
德鲁克专门用了整整一个章节论述如何应对信息挑战，他提出了管理人员必须按照自己的工作方式整理信息，并给出了几种基本方法：关键事件整理法：我的理解是以自己工作所需要为重点进行信息的收集与整理。
概率管理方法：通过数据分析确定事件发生的概率，是灰犀牛还是黑天鹅。阙值现象分析法：
在关于人事事件的信息整理中，科学评估并确定某个现象或标准作为阙值，低于阙值的现象可以不去关注或低成本关注，一旦达到或接近这个阙值临界点的时候，就必须调动精力去关注或处理。在信息中德鲁克强调管理人员并不是收集的信息越多越好，还要学会剔除和自己无关的数据，整理分析和解释数据，然后根据获得的信息采取行动。信息的目的不仅在于掌握，而且在于采取适当的行动。
针对目前的情况，信息的收集、分析和利用可以决定许多关键因素的成败。
3、 变化是现代社会发展的主线，也是本书的精髓之一。所谓的变革应该遵循一个原则，不是昨天就组织起来放弃的。注意力是有组织的，也就是说，一系列缓慢变化的行动，而不是盲目和随机的。
而且如果决定放弃昨天，组织就要有原则的进行改进，无论是哪方面的改进都需要系统化和持续不断的对他实施改革措施，而且要做好突发问题的应急预案。另外德鲁克认为，挖掘自身的成功经验和在这个基础上继续发展是成功实施变革的首要机会，也是最后的机会，书中是日本索尼的案例加以说明。最后要遵循的原则是系统创新原则，即变革也是组织创新的变化，是增强组织活力的变化。
通过阅读增强自我意识，定位自我，自我完善，更好地为组织服务，实现自身价值。
第一章谈的是管理的新范式。作为一个初学者，我最大的感受是：我们是如此的幸运和不幸；幸运的是，我们正处在一个知识更新的是代。我们所涉及的管理理念和管理模式都是最新的，都得到了现代社会的认可。
不幸的是，我们总是觉得我们被动地接收管理知识，就像历史一样。
老实说，不看第一章，我不知道有人提出假设：管理就是企业的管理，现在有很多假设都不适用。我只想说:
提出一个假设比证实它困难得多。我们不能因为他的假设现在已经被证实是错误的，就否认这个假设在当时的年代带来多大的作用，换句话说就是他们的假设在一定时间范围内就是"真理"。
第一章我摘抄了四句话。
1最高管理层面临的最大问题是**人员的选择。
2。非客户占70%以上，应引起企业的重视。
企业之间的关系取决于经济利益而不是法律。
4效绩定义的考量因素。
管理不是管理人，而是让人发挥更大的作用。一个企业的核心竞争力取决于它是否有一套强有力的领导。因为他们不仅是管理者，也是变革和创造的领导者。
高级管理人员（领导）的选择直接关系到企业的发展。是采用官僚组织的程序？还是采用竞争程序？
哪一种更有利？目前我不能给出明确的答案。
非客户的数量给我们的启示是在不断开发新产品的同时保持现有的竞争优势。当然，这是基于企业的发展战略和企业的实际情况。
经济利益维护的关系最有力。换句话说，您与另一家公司签订合同的最直接因素是有利可图。最后的一纸合约不过是"最终产物"只要经济利益关系破除，违背合约的例子也还是有的。
最后谈谈效绩定义。一般的定义只是分析现有的结果，而没有考虑（很少考虑）为什么会有那么多不成功的产品？产品好坏最有评价权是客户，他们的反映才是我们衡量效绩的重点。
有很多企业特别是制造业衡量他们的效绩仅仅是"成本分析法"，不关注数据以外那些难以衡量的东西。也许他们也想关注和衡量，但时间和水平是不允许的。
第二章描述了许多新的必然趋势。至少在几十年前，这是一个可以预见的趋势。本章指出，管理学作为一门社会科学，是影响人的重要因素，其影响远远大于自然科学。
在此之前，我并不认为社会科学和自然科学对人们有很大的影响。在这一章我找到的明确的答复。很难把握新的必然趋势。一旦你抓住它，做出最正确和最快的判断，你一定会创造一些东西。
如果不把握趋势，就会成为事实，所以考验的是领导的敏感度。
在第二章中，我只提取了一句话：经济现实与社会现实的分离。换言之：政治对经济的约束力越来越小。这也意味着企业需要越来越多的精力和创造力。
第三章谈的是变革。看这一章的感觉就是距离感。管理大师正在跟我谈变革的动力和阻力以及需要注意的事项。
这些都是在课本上学过甚至背诵过的，但这又有什么用呢？空谈理论没有实践总是让我感到距离感，甚至不真实。
"领导者经常会把具体行动取代行动计划"因为人的能力有限，或者是顾及自己的经济利益，制约了本应该有创造力的想法被提出。真正抵制变革的是人类心理的抵制。我欣赏那种毫不犹豫的改革者，因为他们必须有非凡的能力和魅力，这在现实中是罕见的。
第四章谈的是信息挑战。目前，我们使用信息网络分析的数据比信息多。计算机仍然替代不了人的作用。
因为有些事情很难量化，如果数据无法测量，就需要对其进行分析、总结和判断。如何更好地利用计算机来获得更多的优势？目前已经有成功的想法被运用就是利用网络改进销售渠道。
第五章和第六章给我一种很棒的感觉，因为它让我感觉更接近我，更现实。自我管理、自我控制确实很难，但我们必须思考它也必须应用到现实生活中。我的优势是什么？
我如何做事？我属于**？我的价值观是什么？
如果价值观和工作原则相冲突，我该如何选择？
这些问题，让我陷入困惑，因为我从来没有认真思考过这些话题，有一点意识，或者说不清楚。那我先从自我认识开始说起。
我的优势是能很快融入新角色，发挥自己的作用，处理好人际关系。有时候我过于自信，有时候这种自信让我鄙视自己。专业知识掌握的不够，却能如此不屑某些东西，说实话就是一种浅见。（迷你日记网 W286.Com）
让我自己都觉得自己费解。
我崇尚精英主义，我也喜欢"独断专行"但不意味着我"****"我讨厌一个公司或者各种事业单位总是充满唯命是从，中庸蔓延，我甚至非常喜欢争论，总认为在这过程中可以激荡许多新想法。德鲁克也说，没有争议的方案不能采取，他鼓励每个人提出自己的想法，原因有三:反面见解本身是一种备选方案；有争议的想法可以激发管理者的想象力和创造力；保护决策者不被组织俘虏。
相比于阅读我觉得我善于倾听。聆听时，我可以更好地了解客户的想法或意识到他没有说什么。如果我的价值观与公司的原则相冲突，我会选择先留在公司，而不是寻求发展，也许是为了生存。
然后发展第二职业，毕竟，我不会那么听话地生活在一种不属于我的信仰状态中。
最后，我希望我能参与更多的实践，因为通过实践获得的理论比盲目接受的理论更真实。
13行管韩苏
第一部分：21世纪的管理挑战
我读《21世纪的管理挑战》之随想
我们每个人都知道这个时代在变，可是它哪些方面在变，这些变化需要我们怎么做，我们却不甚了解。这本《21世纪的管理挑战》，让我惊讶的是它可以把如此宏大的话题讲得清晰而又醍醐灌顶。
在书中，德鲁克认为21世纪最应该引起我们重视的变化不是在经济领域，也不是技术领域，而是社会和政治层面上的变化。这包括越来越低的出生率、可支配收入的变化、对绩效的看法、竞争全球化与政治激进主义之间的不匹配。这些变化可能会导致该行业的逐渐衰退，而该行业现在正处于高速增长期，一些微妙得现象也可能意味着巨大的机会和潜力。
作者认为，企业管理不仅仅是关于内部的管理，而是对外部机会和威胁的管理，任何组织的绩效都只能在外部反映过来。因此，革新是一种必然。
但是，作者有一句非常鼓励人心的话：“创新不是天才的灵光一现，而是艰苦卓绝的工作，它也遵循很多原则”。
第一条原则：创造未来，摒弃昨天的原则。我们许多不理智的决定都是因为我们不能忘记昨天。
比如，我们无法停止已经付出了很多努力的事情，即使它被证明是不明智的，这就是决策中应该放弃考虑的沉默成本。很多时候，我们发现一件事情已经开始出现异样，但是我们不敢去正视它，而是要等到它已经赤裸裸地被证明是错误或失败的时候我们才开始后悔。有的人明知道感情已经出了问题，但还是痛苦地经营着，想到都为他付出了这么多年，如果分手，那么这些年的感情不都白费了么？
要想一个人承认自己做了一件错的事情，比抗拒地球的引力还要困难。在企业中，一件产品或部门已经奄奄一息，但是很多人舍不得对他进行必要的清理，都会辩解说它尚有一点价值。因此，该产品继续占用库存、销售人员和**成本。
如果我们意识到机会成本的存在，我们将维持这个垂死的产品，并用它来开发新产品，我们就是在创造未来。因此，要想改变，首先要对变革的必要性有清醒的认识，需要一种变革的勇气。我们需要问自己，如果再给我一次机会，我还会做出现在我们正在做的决策吗，如果我事先知道了现在的情况和信息，我是否会坚持之前的决策，如果不是的话，那么变革的时机到了。
重要假设：任何产品或服务的最终用途都不是静态的。同样，任何最终用途都不是任何产品或服务所特有的。
想到刚刚传出前ceo乔布斯去世的苹果公司，可以说，乔布斯是硅谷高科技商业主义的代表，以不断的创新和变革，抗拒被新力量边缘化的危险，而不断遭遇错误，又不断奇迹般的复苏。他花了30年的时间创造了影响一个世纪甚至更长时间的产品和服务。创造就业是一种生活方式，他把个人电脑发挥到极致。
个人笔记本的收藏、爱好可以快速的与其手机、****器等电子设备同步化，这样一个“同步化”的过程，超越了其他手机，而使顾客从拥有一件苹果产品短时间内发展成为多件苹果产品的使用者。
这句带有辩证意味的假设和苹果的这个案例给我的启发简言之，非客户或没有成为客户的人群和客户一样重要，甚至比客户更重要。这里又要提出大师德鲁克的另一句话“要找出自己有什么优势，只有一个方法，就是‘反馈分析法’。”也许苹果平板电脑在发明出来并未有如今如此多的功能和应用，客户比较或者使用后的反馈，给了设计师更多的灵感源泉，让“最终用途”的定义总是在由清晰变模糊的过程中。
我想，现如今ipad普遍应用于医疗、办公等公共事业是乔布斯当初没有预料到的，但同时他的前瞻性也是由他总是害怕产品边缘化的性格决定的。德鲁克的观点也很好的印证了他的正确性，他认为：“管理层的出发点不再是自己的产品或者服务，出发点应该落在客户认定有价值的方面。
”重要结论：企业联盟的基础不是平等的合作关系，而是**商的依附关系。
德鲁克先生认为最成功的企业联盟案例是玛莎百货的联盟模式，几乎所有向其供货的企业都被纳入到它自己的管理系统中，成为一个有机的整体，而维系它们之间关系的不是靠控股权或对所有权的控制，而只是一纸合同。
这是典型的靠零售商和**商合作关系取胜的案例，而放在如今的组织中，我想到了地方提及的“联合营销”。如果说零售业的基础是**商的买方地位，那么对于“无边界组织”的基础是价值创新和市场趋势。新的成功因素不再是“规模，角色清晰，专业化，控制”，而是“速度，灵活性，整合，创新”。
“联合营销”模式是企业对传统市场观念与竞争行为的创新变革，是基于组织之间深度合作及长远利益的价值创新联盟。成功且长久盈利的企业逐渐将自己的核心资源定位为品牌价值，因此联盟者能成为有机整体，并不是靠的股权控制，也不是所谓的一纸合同，而是核心资源的互补性，而形成的深度合作。正如德鲁克所说“变革的一种方法是，将持久的关系建立在不断变化的合作关系的基础上。
”耳熟能详的案例有联想和可口可乐的合作，久久鸭脖和青岛啤酒，绿盛牛肉干和动漫游戏。当双方都把自己的核心资源交予对方进行合作时，关系必定是合作平等的，因为谁也不会不把自己的品牌当回事，相反他们都会更加期待这样的合作能为他们的品牌赋予更多的含义，
挖掘更多的潜在人群。
重要结论：国界作为一种约束机制发挥着重要作用，这决定了管理实践不是政治，而是商业模式。
德鲁克先生在本书中多次强调“国家边界”的重要性，他认为“每个管理人员必须学会管理外汇风险”，“企业不再有可能将经济的发展寄托在廉价的进口劳动力上”。运用国际**的知识，资源禀赋的优势只是暂时可以利用的，随着资源优势逐渐减弱，只有凭借独一无二的经营模式才能在同类竞争者中跳脱出来。
我想起昨年日本7级大**，国际**、农产品、铁矿石等都受到很大影响，对中国高科技影响也很大，推动资金回流日本，对全球的资金将有所缩减，资产品特别是大宗商品**会有向下压制作用。这种外汇风险是不可**的，如何应对是每个企业都必须面对的问题。这也正验证了德鲁克的一句话：
“外部信息可能是管理人员开展工作所需的最重要的信息。”
重要结论：维持人际关系是一种责任。
当然，他在这里讲的人际关系，不是我们平时所说的朋友之间出去喝喝酒聊聊天的那种人际关系，而是工作中与相关者的关系。德鲁克认为，因为每一个别人都和我们自己一样，有着自己的优势，做事方式和价值观，因此，了解、尊重与我们共事的每一个人是我们的一种责任。由于组织中，上级需要向下级了解信息和知识来做决定，下级从上级那里接受目标和任务，同事发挥需要协同作用而不是单打独斗。
因此，每个人都应该承担其维护人际关系和沟通的责任。作者试图告诉我们，主动走到同事身旁，告诉他：“这就是我擅长做的事情，这就是我工作的方式。
”这不会很突兀，相反，让别人了解我们自己、了解别人是受欢迎的。
在这本书中，德鲁克非常强调知识工作者管理下半生的重要性，由于寿命的增加以及竞争的加剧，知识工作者的寿命往往比他所在的组织寿命更长，因此，知识工作者应该尽早为下半生做好规划和准备。在西方发达国家，很多人在做好本职工作的同时，也在一些社区组织做志愿者或兼职，或者去深造。这样，当他们退休或失业时，他们可以很快找到一个可以工作的组织。
《21世纪的管理挑战》是一本关于自我管理的变革与挑战的书，作者德鲁克用事业理论中的方法，通过与20世纪管理的实践相比较，提出社会的进步、企业的发展以及管理者在21世纪所面临的挑战，充分体现了德鲁克管理思想的前瞻性、科学性和实用性。
在第一章中，德鲁克从管理学的基本假设出发，引出了当时大多数学者、作家和管理实践者所认同的两套关于管理实实的假设。从这两套假设的内容阐述了这些假设不符合现实，以至于成为阻碍管理理论发展的障碍，提出现代管理学的发展需要重新审视这些假设、提出和向管理理论的研究和实践注入全新假设。在管理理论上，德鲁克利用美国早期的经济现象论证管理并非是企业管理，因而管理的组织形式也是多种多样的，管理人也不是管理“雇员”，这三者之间具有紧密的联系，如果第一个观点出错，后面两个观点也会受它的影响走向错误的方向。
在这一章中，作者对管理进行了重新定义，体现了对权威的怀疑和挑战精神，这不仅是管理发展的需要，也是我们社会发展的需要。
第二章作者开始谈作出战略的新的必然趋势，包括发达国家越来越低的人口出生率、可支配收入分配上的变化、定义绩效、全球竞争力和经济上的全球化与政治上的**显得越来越不协调这5个趋势。其中让我印象深刻的一个地方是作者提出的“退休”的另一个含义，在现在老龄化现象越来越严重的社会中，许多人都只想到了让老人延迟退休，却很少有尝试过德鲁克所说的这种新型雇佣关系，让老龄人“提前退休”，这里的“提前退休”并不是指停止工作，而是指劳动者不再从事全职工作，或整年都在组织中任职，他们一次只工作几个月。我认为这是应对日益严峻的老龄化趋势的有效途径。
另一个是20世纪保持发展势头的**、卫生保健、教育和休闲这4个部门，说明了尽管是资本主义经济，**对其可支配收入的分配影响也是重大的，因而在管理的战略中应该要首先考虑**。
第三章讲的是有关变革的内容。在阅读本章之前，我一直认为变化是人们在面对巨大变化时获得利益和避免伤害的方式。但在这一章中，作者告诉我们，这样的变革观是痛苦和危险的。管理需要变革的领导者，积极寻求变革，这是21世纪管理面临的又一挑战。
当然，要成为变革的向导，必须具备一定的条件。让我印象最深的是放弃的原则。在变革过程中放弃是非常重要和必要的，这是创新的前提。只有适当地放弃衰退的产品，才能促进产品的创新，实现良好的变革。
第四章从信息革命的角度分析了21世纪管理面临的新挑战。“信息技术”目前正在从“技术”向“信息”转变，它对组织的经营方式产生了革命性的影响。以前许多人都认为信息技术对企业最先的影响应该是决策方面，但是德鲁克在本章节中指出了这种认知的错误，实际上信息技术不能决定某种行为或政策能否实行，它只是为管理层进行决策提供信息和数据。
德鲁克还提到了历史的教训和技术人员的历史教训，阐述了每次信息革命普及的速度以及影响的范围都是旗鼓相当的，信息技术人员虽然不会消失，但是地位可能会慢慢变得不那么重要，因此我们要学会谦虚。信息技术，不单单是一次技术上的
创新也改变了社会经济的结构和发展方式。只有找到科学的发展管理模式，才能使企业在新经济时代保持中立。
在21世纪，一个组织最有价值的资产将是知识工人及其生产力。因此，21世纪管理的贡献在于提高知识型员工和知识型员工的生产力。第五章通过对体力劳动者和知识劳动者的比较，提出了这一点。知识工作对质量的要求较高，在知识工作者生产率方面，首要目的是取得最佳的质量。
这就要求劳动者了解什么是任务和质量，在工作前明确自己的任务，从而提高工作质量。德鲁克将知识型员工视为固定资产，从中可以看出，对知识型员工的重视程度体现了组织和知识型员工的共同利益。“固定资产”为未来的人力资源管理确立了基石。
此外，德鲁克还提到了技术人员的体力和知识相结合的重要性，而由技术人员培训的社区学校被认为是美国经济保持优势的原因。
在最后一章，德鲁克阐述了自我管理，这是许多工人和知识工人现在所需要的。要实现自我管理，就要充分认识自己，承担相应的义务和责任，为自己的生活做规划。我觉得其中最有意思的是反馈分析法，通过实际与预期结果的对比，我们可以在较短的时间内了解自己，发现自己的优势，同时能增强优势改正不足，这是认识自我的一个非常有效的方法。
另外，德鲁克认为人分为阅读型和倾听型两种，这两种人都不可能改变自己，只能是认清自己的类型进行工作，这样才能实现好自我管理，否则他们不会有好的表现，也很难功成名就。
德鲁克有句话让我印象非常深刻——“这本书真正关注的是：我们社会的未来”。确实，在《21世纪的管理挑战》这本书中，德鲁克在研究管理的同时，也把人、企业和组织放到社会这个大环境中去研究，他的管理思想适用于社会中的许多方面。
这本书的影响，远远超出了管理的范畴，也远远超出了个人和他的事业，它对整个社会的未来产生了深远的影响。
工作之余，花了两周的时间，看完了德鲁克著写的《21世纪的管理挑战》一书。开始翻阅时，完全是因为公司的引荐，试着去读一下，但是翻看几页之后，便被其内内容所吸引，尤其是书中论述的几个话题，尤其是“自我管理”这一论述，深思一下，发现在如今的社会，当下的环境，尤为适宜。
在读“自我管理”中，基于知识工作者这个最小管理单位，本章为个人管理提供了很多指南。就我个人体会来说，印象最深刻的有以下一些方面：
了解自己和周围的世界：从外部世界（组织）的角度审识自己，明确自己的优势、定位和未来。这一点也许对我们中国人尤其需要用心内省，因为儒家和共产主义由内而外极度自恋的思维模式给我们的思想束缚实在太多太沉，更多通过具体环境、具体案例、具体情境就事论事的讨论并以共识、共享、共赢为方案目标，也许能对我们的思维劣根性的改良提供帮助。
德鲁克的建议也许是改良国民劣根性的一把钥匙。
价值观：价值观给出了为什么存在社会差异的答案。也许算是我们对未来进行求索的指南针了。
尤其参照董事长所著《中南人生观》与《中南人才观》两篇文章，两相对应，使我认识到：我们大多数没有吃过苦，没有经受过什么挫折和磨难，我们确实还很青涩不成熟，这些是我们的弱势。我们现在要做的是树立正确的人生观和价值观，懂得磨练自己，扬长避短。
在公司中，我们要经得住一些挫折耐得住寂寞，不要被眼前的蝇头小利而迷惑，目光要放长远，一时的职位和待遇不代表一生的职位和待遇，我们要经得住各方面的考验，把知识与实践有机的结合起来，好好把握公司为我们创造的“双百领军人物”的培养等等机遇，在中南这个平台上展现出自己的价值。
职业规划和终身学习：个人的工作寿命超过组织的寿命，因此，自我管理必须考虑“下半生”以及“并行不悖的事业”。就给我个人的启示来讲，我尚为年轻，参加工作2年，争取在5年之内实现公司的培养，成功上任项目经理，并且在40岁实现具备终生以知识为技能的职业能力，到年迈苍苍也对世界充满好奇和学习的动力。
最后感谢公司为我们引荐《21世纪的管理挑战》一书，为我的生命中引入了德鲁克！为我的职业生涯中提供了指南针！
华北公司·栋号长
事实上，这本书最早出版于1999年，当时德鲁克90岁。德鲁克，他的知识不仅集中在管理上，他渊博的知识也使他对社会有敏锐的观察力。书中还多处提到中国与日本的状况。
在后记里，翻译者说德鲁克在动笔前，本来是想要写一部汇集他思想的集大成之作。然而，通过对社会的仔细观察和他深厚的管理能力，老人决定向前看，把这本书写在未来的热点问题上。正如这本书最后一章的最后一句话所言“本书实际论述的是：
社会的未来。”
这本书直接谈到管理的部分不多。六章中第一章先是提出了管理的新范式，对于管理学的成规进行了颠覆或者说再定义。
第二章开始论述未来新的必然趋势。有五点：1。发达国家出生率越来越低。可支配收入分配的变化。履行的定义。全球竞争力。经济全球化与政治分化越来越不相容。这章有几个地方让我印象深刻，一是他提出20世纪有4个部门在收入分配中保持发展势头：
政府、医疗、教育、休闲；二是提出20世纪最后30年世界上增长最快、最繁荣的产业不是信息产业，二是金融服务业。结合未来趋势的第一点，发达国家的金融业是为老年人提供退休收入的零售服务业；第三，经济现实和政治现实日益分化，但他敏锐地看到，政治边界不会消失。
第三章谈变革的引导者。第一句话就是：我们无法左右变革。
我们只能走在变革的前面。接下来，我们将讨论变革的原则。首先是放弃昨天，然后是如何放弃。之后第二条是改进，第三条是挖掘成功经验。
最后一个是制度创新原则，要试点。但是论述这条原则一开始便说“这是人们现在最重视的问题。然而，这并不是最重要的问题。对于许多企业来说，有组织地放弃、改进和挖掘成功经验更为有效。
如果不遵循放弃、改进和挖掘等原则，任何组织都不能奢望成为成功的创新者。”
第四章是讲信息挑战。这里提到两点。一是德鲁克提出了从数据到信息的转换。事实上，如果我们从大量的数据或大量的信息中过滤或提取有效的信息，另一个就是德鲁克在历史上所说的教训。人类经历了四次信息革命。现在我们有了第四次信息革命。我们以为跟现在的信息革命相比，当前的在影响速度和范围上是史无前例的。
他说，这是无稽之谈，我们要学的第一件事是学会谦虚。他谈到印刷术对于教会及欧洲的巨大影响。而对于技术人员的历史教训，德鲁克说对于今天的信息技术人员，上次图书印刷的信息革命的教训是信息技术人员不会消失，但他们已经成为了“配角”。
他们的地位很快被出版上所取代，他们及其公司关注的不再是信息技术里的“技术”而是“信息”。德鲁克还提到通过“走出去”的方式来获得“外部信息”，譬如医生要提高自己水平，在医院当2周病人是最好方法。他举了亚洲金融危机的一个重要例子，当时大多数欧美企业都是通过在这些国家的员工报告自己的决定。
其实他们获得的根本就不是信息，甚至是错误的信息。
第五章讲知识工作者的生产率。德鲁克极为重视知识工作者，甚至提出要把他们作为组织的“固定资产”。在20世纪，生产的极大发展得益于体力劳动者生产率50倍的提高。
而这种生产率的提高源于泰勒“科学管理”后称为“工程管理”的方法，这种方法认为劳动者的工作是简单的重复，需要把他们的工作合理的组织在一起，并且改进所使用的工作就能极大提高生产率。福特的汽车生产线就是根据这一理论发展起来的。而体力劳动者往往被视为是企业的成本。
在21世纪，如何提高知识工作者的生产率是关键。德鲁克特别提到了体力与知识相结合的技术人员的重要性，而且技术人员培训的社区学校被他视作是美国经济仍旧保持优势的原因，“这使美国几乎能在一夜之间创造出不同的新行业，而美国的这种创造能力迄今为止仍然是独步天下的。”德鲁克在这里提到发展中国家，“由于培训技术人员的成本非常高，而且有教养的人仍旧轻视或藐视体力劳动，因此他们可能落后美国几十年。
”第六章是自我管理。德鲁克认为人可以分为两种类型：阅读型和听力型。他们两个都不能改变自己，只能认清自己的工作类型。还有就是，德鲁克提到现在知识工作者的工作寿命往往超过组织的存在时间，也就是说可能你工作的时间比你所在的企业存活的时间还要长。
那么你要怎么安排你45岁往后的生命呢。德鲁克引用别人的观点提出自己的看法，他主张参与第二兴趣点，他提的最多的“第二兴趣点”是一些非营利组织。在我们的生活或工作中，不指望会有大的挫折是不现实的。
42岁精明能干的工程师因得不到公司的重视而无法升职。同样42岁年富力强的学院教授认识到，即使他完全有资格担任重点大学的教授，他也只能永远呆在给他第一份工作的小学校里，无法到重点大学担任教授。在这一点上，如果我们有第二大兴趣，事情就会不同。
在一个高度重视成功的社会里，第二大利益变得越来越重要。在知识社会中，我们希望每个人都是“成功者”。但这显然是不可能的。对大多数人来说，避免失败是最大的成功。
”德鲁克倡导的不是“成功学”，他强调的是我们超越主要工作岗位外的另外一种可能性，并且展示了这种可能性的美好图景。对于我们现在的社会来说，强调成功的单一价值社会也为能够得到他人尊重的普通人提供了一种异见、一种幸福的生活。