接下来是迷你句子网的编辑为您整理的最新关于“创新观后感”的范文。有哪些关于作品名的观后感知识值得分享呢？好的电影能给我们带来对人生的思考，作品中的小情节有时反而会让自己获得新的启发。 写观后感要从自身的感受出发，使文字充满真实的情感，观后感可以提升我们的表达水平，我们希望为您提供这些工具使您更轻松地完成任务！
创新观后感 篇1
最容易的事情就是守着过去。创新是难的。把创新推广出去更难。
一件新衣服是一项创新，当我审视一件新衣服其实也是信息传播的过程，我看见衣服，知道了衣服的款式、颜色、大小和价格，消除了我对衣服信息的不确定性，更加了解了这件衣服。但是技术的创新在消除了我某一方面的不确定性之后，在另一个意义上它又产生了某种不确定性，比如说这件衣服是否好看？它是否适合我？所以拒绝还是接受？这就涉及了创新扩散的问题。
《创新的扩散》是流传了半个多世纪的经典，也是作者离世前给人类留下的最后的`知识财富。从第一版开始，作者就抓住了创新扩散问题的本质，即扩散的社会过程。
本书着重讲述了创新的过程以及创新的属性和采纳率、创新性及采纳者分类、创新代理人和组织内部创新。创新的扩散”首要内容就是扩散，扩散是创新经过一段时间，经由特定的渠道，在某一社会团体的成员中传播的过程。扩散的实质是个人通过信息交换将一个新方法传播给一个或多个他人。它是特殊类型的传播，所含信息与新观念有关。创新的扩散需要四个要素，即创新、传播渠道、时间、社会系统。其中，传播渠道是信息从一个个体传向另一个体的手段。在扩散研究中将时间作为一个变量，并将其分成创新决策过程、个体或单位比其他系统成员采用创新更早或更晚的程度、系统中的创新采用速度三类。而社会系统则代表着扩散必须发生在一定的社会系统内。
我们可以了解到扩散研究在学术界扮演着十分重要的角色。扩散研究的成果被收入社会心理学、传播学、公共关系学、广告学、营销学、消费行为学、农村社会学及其他领域的教科书中。扩散研究提供了一种理解创新的特别有用的方法，这是因为创新是一种其结果相对容易区分的传播信息。扩散研究通过追踪研究一个新观念随着时间的推移在社会体系结构中的渗透和传播，人们可以更准备地了解社会创新的过程。扩散研究把重点放在追踪创新通过某个体系在时间和空间上的传播的做法使行为变化过程更加充满活力。
扩散研究有益于社会科学的各个方面，对利用科研成果有切实的帮助。扩散范例可以使学者把他们的经验型结论以更具理论性的高度概括的形式重新加以阐述。
创新—决策的过程是我们这一本书中主要的部分，它包括五个阶段，即认知阶段、说服阶段、决策阶段、实施阶段、确认阶段。
认知阶段：个人或其他决策单位认识到某项创新的存在并理解了它的功能。
说服阶段：个人或其他决策单位对创新形成赞同或不赞同的态度。在说服阶段，个人主要是在心里上参与这项创新，个人也会积极地寻找创新评估信息，以此降低创新预期后果的不确定性。
决策阶段：个人或其他决策单位所进行的活动将导致选择采纳接受或拒绝某项创新。采纳就是决定把某项创新作为有可能实行的最好的行动方针来充分利用，拒绝就是决定不采纳某项创新。
实施阶段：当个人或其他决策单位把一项创新投入使用时，就是“实施”。实施阶段包括很明显的行为改变，新想法实际投入实践。
确认阶段：个人或其他决策单位如果接触到关于该项创新的互相冲突的信息，则会寻求对已作出的决策进行肯定或拒绝。在此阶段，个人会努力避免一种不调和的状况，如果发生不调和，他会努力减小。
创新扩散有成功的案例，也有失败的案例。有些创新得以扩散，改变了社会，也改变着我们所处的世界。也有些创新难以扩散，原因有很多，可能是所在的社会的问题，也有可能是地方文化区别，但终究它们的影响微乎其微。灵光一闪，我们的脑海里出现的奇思妙想，它既可能是单纯的想象，也可能会成为一个伟大的历史足迹。
创新观后感 篇2
当阅读华为本质分配逻辑后，站在华为的视角来看，劳动者很欣慰劳动后得到的公平、公正的报酬，华为的员工都生活在快节奏、透明的工作氛围中，并且大家很愿意为工作付出，在现在的社会中也只有我们这些技术领域的工作环境中存在。相信今后在自己的岗位上，也会有这样的分配逻辑。以奋斗者为本，与员工共赢的原则，不仅表现在工作中，在生活中也是必须遵守的原则，这样就会少一些争议、多一份和谐，这样的正能量会不轻易的在周边蔓延，使我们懂得分享和共赢的喜悦。
华为在经历过困难的初成长阶段后，总结了对实干型劳动者、对创新技术劳动者、技术型劳动者需求的基准，同时分析了分享的重要性，只有把工作当成事业的团队，才配拥有不同价值的奖励分配。华为的领导者在不断的反思，在企业发展初期，有选择的确定了使用员工的条件，推行了“以岗定级、以级定薪、人岗匹配、易岗易薪”的薪酬制度。这样以来，员工不再为柴米油盐酱醋茶而发愁，让员工生活更加从容，使员工更觉得在这个工作氛围中实现了“越努力越幸运”的幸福感。
虽然很容易诱发员工对金钱的欲望，但人们在努力奋斗的同时，也需要得到和付出同等的价值。华为分配的逻辑就是不同程度的激励，对人才的奖励给予的毫不吝啬，在工作付出时，华为讲究：人人平等、劳有所获，为员工提供了拼搏的平台，让优秀的员工更优秀，让普通的员工找到自己的价值所在，同时激发了员工学习、创新的潜力，和员工结成了生死与共，利润共享的命运共同体，也让每一个在这个环境中的员工都得到了不同程度的成长和满足感，形成了把工作当成自己事业的责任感和使命感。
创新的逻辑是华为发展的命脉。当人们把科技创新视为一种冒险行为时，就会错过技术创新的带头人。前几年国家大力支持中小企业等科技领域的创新，但现在已经到了科技创新的过度阶段，华为在这时已经是通信领域科技创新的引领者，已经颠覆了通信领域。在创新的同时，不间断吸取客户使用的需求，根据需求连续创新，实现了只在“针尖”的领域里领先的创新目标。
华为在现代化的通信领域中锁定了创新的目标，在现有的基础上华为重视微创新，华为不断的创新，超越了同行业，与世界巨头站在同一起跑线。科技的舞台没有边界，华为在创新的同时更重视客户的体验，要求5%的科技人员下沉到市场探索客户的使用情况及需求，这样不但避免了创新与市场的脱节，既满足了客户与市场的需求，为客户提供了性能领先、低成本的解决方案。华为根据客户的需求敢于制造、敢于创新的精神，是值得我们去学习的，这样有力的支持了产品的研发和客户服务，在客户心目中树立起了良好的口碑，成为众多客户眼中最值得信赖的合作伙伴。
有针对性的创新，从微不足道的微创新开始，鼓励员工从身边的小创新入手，让员工感受到创新是触手可及的，并且以“小改进大奖励”的原则，给予创新员工相应的物质和精神奖励，华为在20世纪就有这样的创新思想，无疑是我们要学习的，现在小学生就开始了创新，参与了高科技的研发，80后的我们真是惭愧，非常希望自己能涉及到这样的环境，创新没有终点，但起点的时间和环境的影响很重要。
在我成长的环境中1996年接触到了计算机，当时的计算机还是dos和简单的打字阶段，经过5年的时间，2001年正式使用了互联网，记得那几年老师经常给家长们讲：现在不让孩子学习计算机专业，长大后肯定跟不上社会发展的节奏。当他们选择计算机专业时，老师们说：
将来，你不必买电子产品，你要买服务。经过10几年的变化，现在我相信了，原来老师们说的是很正确的，我们要跟得上社会发展的节奏，不但要超越同行的人，还要提前步入未来的世界。虽然我们不能**未来，但我们应该相信科学。
华为抓住了通信领域发展的初期，历经过坎坷的事业发展初期，华为在科技创新方面不但超越了同行业，而且向国外业界领域学习，深入了通信行业的创新领域。根据企业发展初期的实际情况，把收获的成果分配给了员工，激励了员工的积极性，也给企业铺垫了夯实的经济基础。团队的力量、分享的成果、创新、超越的科技是我看完华为分配逻辑和创新逻辑的收获，也希望自己能在这样不断创新、快节奏的氛围成长。
创新观后感 篇3
企管办·张志攀
从创新**看，创新可以分为引进吸收后的模仿创新和自主创新。自主创新不是我们自己研究、发明和发展的一切。自主创新三个方面的含义：
一是要加强原始创新,要在各个生产领域内努力获得更多的科学发现和重大的技术发明；二是要突出加强集成创新,使各相关技术成果融合汇聚,形成具有市场竞争力的产品和产业；三是要在广泛吸收全球科学成果,积极引进国外先进技术的基础上,充分进行消化吸收和再创新。
产品创新就是生产新产品，采用新的生产方法。技术创新，要开拓市场，开拓市场，开拓市场，创新市场。要采用新的生产要素，要素创新。
第五，从制度、管理体制、管理机制和制度创新五个方面提出。在美国还有一位管理硕士。他非常熟悉经济学和管理学。他叫德鲁克。他在20世纪50年代和上世纪50年代首次将创新引入管理领域。
他认为，创新就是赋予资源创造财富的新能力。现在“创新”两个字扩展到了社会的方方面面。比如说理论创新、制度创新、业务创新、技术创新、教育创新、分配创新。
改革开放以来，我国科技发展水平和产业结构技术构成发生了巨大变化，劳动力素质也有了很大提高。但总的来看，面对日新月异的科学技术变革，面对日益强化的资源环境约束，面对以创新和技术升级为主要特征的激烈国际竞争，我国自主创新能力薄弱的问题已经日益成为发展的瓶颈制约。加快提高自主创新能力，是“十一五”时期引导我国经济发展的重要任务，这是加快转变经济增长方式的迫切需要，是推动产业结构优化升级的迫切需要，是增强我国综合国力和竞争力的迫切需要，也是在激烈的国际竞争中从根本上保障国家经济安全的迫切需要。
提高自主创新能力，必须坚持正确的方向和路径。要大力提高原有的创新能力，形成创新的重要基础和科技竞争力的主要**。要大力加强集成创新能力，形成单项相关技术的集成创新优势，努力实现关键领域的整体突破。
要加快引进消化吸收再创新，充分利用全球科技存量，形成后发优势，加快发展。要提高自主创新能力，必须确立企业在自主创新中的作用，加快构建产学研相结合的技术创新体系，努力实现新技术产业化。要充分发挥**的战略定位、综合协调和服务功能，创造更好的创新环境。
强有力的创新激励体系是增强自主创新能力的根本性制度保障，要深化科技体制改革，加快建立以保护知识产权为核心的激励体制框架，建立和完善创业风险投资，增强税收制度对创新的激励作用，努力吸引集聚高层次创新领军人才，为提高自主创新能力提供强大的动力**。
创新观后感 篇4
内容简介：本书的目的在于重温熊彼特的生活和工作，以便我们更好地认识和评价熊彼特这个人及其影响。尽管熊彼特本人对数字十分感兴趣，但《创新的先知:约瑟夫·熊彼得传》不会是一部涉及极多统计数据的作品。不过，在我们认识熊彼特之前，先让我们用一种他很喜欢的快速统计预览法来简单考察一下他的研究对象——资本主义。当今普通美国人的现金收入是1800年时的二十多倍。如果你是美国人，试着想象一下你只花你收入的二十分之一来生活，由此所造成的生活方式的改变很可能让你不得不去种植自己生活所需的粮食，就像你的大多数先祖在1800年所做的那样。
创新的先知读后感，来自淘宝网的网友：2010年11月出版，出版就下单买回来。对于熊彼特一直有种好奇，不仅是名字，还有他的企业家精神。学经济学三年，第一次听到他的名字是在经济学说史课上，老师讲到，熊彼特对待社会主义和资本主义的立场上摇摆不定。如果说一个经济学家对于意识形态是矛盾和不确定的，那么他的理论体系他的学术如何能做到旗帜鲜明？而事实上，熊彼特作为......
创新的先知读后感，来自卓越网的网友：正在开始读这本书.我相信这本书比较适合真正有兴趣学经济学的人....无可否认，熊彼特在我国国内的位置的确比较尴尬，或者是有些许被忽视了。我们信马克思，或者赞同凯恩斯，或者参考佛利民和哈耶克，但是偏偏却忽略了创新的先知，熊彼特。正如书的序里面所提到。熊彼特在描述资本主义动态方面，的确是独树一帜的伟大经济学家。
创新观后感 篇5
个人觉得比较有价值的一些点吧：
1、 企业创新的分类：持续创新与持续创新
管理良好的企业善于开发持续技术，即善于以消费者认可的方式提高产品性能。这是因为它们的管理基于以下几点：
1：听取消费者的意见
2： 大量投资于消费者说他们想进一步改进的技术
3：争取更高的利润
4： 瞄准更大的市场，而不是更小的市场
颠覆性技术与持续性技术之间存在显著差异，这改变了市场的价值主张。就主流消费者所关注的产品属性而言，当颠覆性技术开始出现时，它们几乎总是提供较低的产品性能。但是，颠覆性技术还有一些边缘消费者（通常是新消费者）看重的其他属性。
因此，破坏性技术打开了新市场。此外，由于相关经验的积累和足够的投入，颠覆性技术的开发者总能提高产品的性能，最终占领原有市场。这是因为它们不仅可以在原有属性的基础上提供完美的性能，还可以添加一些新的性能。
二、对面临破坏性技术的管理人员的建议
一。开发破坏性技术的责任交给有消费者需求的机构，以确保资源流向这些机构。
2、设立一个能够欣然接受小收益的独立的小型机构。
3、为失败做好准备。不要在第一次尝试中用尽所有的资源，因为在第一次尝试中你无法赶上正确的市场发布。在破坏性技术的商业开发中，最初的努力被视为学习机会，并在获得相关数据后进行调整。
4、不要寄希望于技术突破。尽早开始行动，为破坏性技术的当前属性寻找市场，你将在当前主流市场以外的地方找到它们的市场。而且，你还将发现，对主流市场不具备吸引力的破坏性技术属性正是建立新型市场所依赖的属性。
三、破坏性技术的特点是：
更简单、价格更便宜、而且性能更低
利润通常更低，也不会实现更高的利润
在龙头企业中能获得最大利润的消费者通常不会使用或接受
首次在新兴市场或不重要市场投入商业运营
专注于新技术的小公司在夹缝中生存，开拓新市场，开拓新客户。
新技术技术逐步成熟，性价比超越上一代技术，大公司的客户纷纷流失。
四、破坏性技术的过程
1下一代技术通常在上一代领先公司中成功开发
2上一代领先公司将尝试向现有客户销售下一代技术，但不会成功
三。上一代领先公司转向继续在上一代技术上投入资源，以最好地服务客户
专注于下一代技术的小公司在空白中寻求生存，开拓新市场和新客户
5个。下一代技术逐渐成熟，开始争夺上一代技术的稳定客户
上一代技术公司匆忙推出下一代技术，但为时已晚
5、 核心问题：为什么管理良好、注重客户感受的老公司仍然面临破产的困境？
大多数企业注重持续的技术创新，即大多数客户认可的能够给企业带来持久效益的技术。然而，有时，这种创新不仅会给企业带来经济效益，甚至有时，过分关注这种创新会使企业错失发展机遇，走向死胡同。事实上，公司正面临着破产或经营的困境，不仅有自身的缺陷，这样的事情也会发生在那些优秀的企业身上。
突破性的创新活动，也许在某个时候能回答我们关于这些答案的问题。
颠覆性技术管理的困境在于，这些企业不存在问题，但企业的发展往往被客户和市场的需求所绑架。无论是面对持续性技术创新企业得成功还是颠覆性技术创新企业的失败，都是良好管理决策自然或合理发展的结果。
六、回不去的低端市场
我们经常看到，企业在追求高端客户的过程中放弃了现有的客户（或者在现有客户市场的竞争力逐渐下降）。
七、企业应对破坏性创新的建议
1、把开发破坏性技术的职责赋予存在客户需求的机构
2、不必在业务的各个方面都正当领先者。
三。通过收购增强应对变化的新能力，或在内部新组织中创造新能力
四。关注组织成功所需的流程和价值观。
5、防止当前延续性创新中的性能过度供给情况出现
本书的核心观点：
那些曾让许多管理者羡慕不已且竞相效仿的，因其创新和执行能力而闻名遐迩的优秀企业（一般也是行业领军企业），在面对破坏性技术变革时，导致其失败的原因恰好是其完美无瑕的管理，包括倾听主流消费者的意见，认真研究市场趋势，积极投资新技术的研发，以期向消费者提供更多更好的产品等等,而解决办法是要先建立较小的独立机构,然后再参与破坏性创新的市场竞争。
《创新者的窘境》和《跨越鸿沟》其实讲的是一件事。它们都是在破坏性技术的市场环境下对付企业的方法。只不过讲述角度不同：
《跨越鸿沟》是站在进攻者（创新小企业）的角度，谈创新企业如何凭借破坏性创新技术占领主流市场的过程，而《创新者的窘境》是站在防守者（成熟大企业）的角度，谈大企业如何应对破坏性技术的冲击，避免失败。这两本书相辅相成。你可以一起读。
1、延续性技术和破坏性技术的区别
连续性技术一般是指提高产品性能或改善产品功能的技术。周鸿祎所说的“微创新”其实就是这种延续性创新，如qq文件传输速度比msn快等等，。一般来说，持续创新技术很少导致龙头企业的失败。
破坏性技术给市场带来了不同的价值主张。比如移动电话相对于固定电话而言就是破坏性技术，互联网门户网站（新浪）vs电视（cctv），社交自媒体（sns、微博）vs互联网门户，数码广场（苏宁）vs线上b2c商城（京东）等等。
一般来说，破坏性技术产品的性能要低于主流市场的成熟产品。但他们拥有一些边缘消费者（通常也是新消费者）所看中的其他特性。基于破坏性技术的产品通常拥有价格更低、性能更简单、体积更小，而且通常更方便消费者使用。
尽管刚开始破坏性技术的性能可能低于市场用户的需求，但它们日后可能会发展成为同一市场上完全具备性能竞争力的技术。延续性技术和破坏性技术变革的影响如下图所示：
2、为什么优秀企业在面临破坏性技术时会遭遇失败
原因主要有如下4点:
（1）受到主流消费者抵制：
通常破坏性技术的产品性能较差且功能简单，无法满足现有市场上主流消费者的需求，只能满足市场边缘用户的需求。因此就算成熟企业推出了具有破坏性技术的产品，也会受到主流消费者的抵制。
（2）受到投资者抵制：
一般破坏性技术所创造的新市场在初期容量很小，无法满足领先企业的业绩增长需求，所以很多领先企业一般都采取等待战略，也就是等到新市场的规模发展得足够大时再行进入，但这通常不是一个成功的战略。
另外一般新市场的财务收益率较低，领先企业如果强行进入的话，将无法满足投资者的盈利要求。比如已经做惯毛利率30%的企业，是很难去啃毛利率只有3%的市场。
（3）受到价值链制约：
领先企业不是独立存在的，而是已经建立起了与之业务相配套的价值链。在成熟的价值链上，各个合作伙伴的成本结构已经达到平衡状态，如果领先企业要采取破坏性技术，必将改变自身的成本结构，降低利润率，而这种行为是无法得到价值链伙伴的支持，必将遭受外部制约。
（4）受到组织结构限制：
企业的组织结构通常能够推动组件层面的创新，因为大多数产品研发都是由各个负责产品元件研究的小组组成。只要产品的基本结构不需要作出改变，这个体系的运作就非常有效。但当需要对结构性技术做出改变时，这种结构体系将阻碍那些需要人员和团队以全新的方式进行交流和工作的创新。
3、优秀企业面临破坏性技术时的失败步骤
步骤1：破坏性技术首先在成熟企业研制成功
这类技术往往是成熟企业的工程师利用非正式渠道获得的资源首先研制成功的。比如诺基亚早在iphone问世10年前就提交了触摸屏滑动手势和设备内置商店的专利权，但后来却被iphone强占了先机。
步骤2：市场营销人员然后收集公司主要客户的反馈
接着，工程师向市场营销人员展示利用新技术研制的产品，然后市场人员向现有主流客户展示新产品，并要求客户进行评估。但由于新产品的性能不高，功能简单，因此无法吸引主流客户的意见，从而让市场人员得出悲观的销售预测，新产品就此被打入冷宫。
步骤3：成熟企业加快对延续性技术的开发步伐
为了满足当前客户的需求，市场营销人员会对一些延续性技术项目产生促进影响，从而获得维持市场增长所需的销售额和利润率。
步骤4：新企业已经出现，破坏性技术市场在反复尝试中逐渐成形
具备破坏性技术的新企业纷纷成立，并在不断的反复尝试，包括改进产品性能，完善功能和寻找目标客户，使得新企业得到发展，慢慢进入主流市场。
步骤5：新兴企业向高端市场转移
一旦创业企业在新兴市场上打好基础，便会通过不断地延续性技术改进产品性能，并将目标市场瞄准成熟企业所服务的相对高端的目标客户，以便获得较高的利润率。
步骤6：成熟企业在维护客户基础方面棋慢一招
当创业企业开始侵入成熟企业的主流市场时，成熟企业才会匆忙寻找出曾经被自己束之高阁的那些新产品，并将这些产品推向市场，以期维护自己的市场份额和客户基础。但此时往往为时已晚，因为创业企业已经成长起来，并具备了先发优势，经过激烈的市场竞争后，成熟企业最终被淘汰出局。
4、优秀企业如何正确应对破坏性技术的竞争
（1）优秀企业应建立一个独立的分拆机构，也可以收购一家与破坏性市场规模相匹配的小企业。从而摆脱来自原有主流消费者、投资者、价值链及组织结构的制约。
由于新兴市场的规模较小，因此参与新兴市场竞争的机构必须能以较小的规模实现盈利。另外对于分拆机构最基本的独立性要求是：分支机构的项目不能被迫去和主流机构的项目争夺资源。
（2）行动比计划更重要。
因为在破坏性技术变革中，新用户的需求及新市场的规模、发展趋势无法精准预测，因此行动比计划更重要。
（3）资源比战略更重要。
在初始阶段分析什么是正确的战略，其实并不是取得成功的必要条件，更重要的是保留足够的资源（或是与值得信赖的支持者或投资者建立良好的关系）。这样才能确保新业务项目在第二次或第三次尝试中找到正确的方向。而那些在调转航向、转而采用可行的战略之前便用尽了资源或信用度的项目，就是失败的项目。
读完此书后让我理解了行业领先企业在遭遇破坏性技术变革时为何会普遍遭遇失败的原因，如诺基亚败于iphone，瑞星、江民败于360等案例，不能简单地将其归结为管理层决策失误、僵化的企业文化等企业内部因素。而是要从破坏性技术带动市场变革的宏观角度进行分析，这样才能对商业体系的运作规律有更深入的理解。
创新观后感 篇6
《创新者的窘境》中作者提出了“破坏性创新”的概念，所谓破坏性创新指那些重新定义了产品性能的技术创新。一般来说，破坏性创新并不涉及特别复杂的技术变革，其主要表现形式就是将成品元件组装在一起，但相比之前的产品，产品结构通常会变得更加简单。破坏性创新并不能为主流市场的消费者提供更好的产品，只有在对主流市场没有太大意义的新兴市场才会重视这些新的产品组合属性。面对高速变幻发展的世界，作者告诉我们面对延续性技术，我们可以做追随者，但面对破坏性创新，我们一定要做领先者，破坏性技术是完全可以取代旧有技术的。
由于邓宁.克鲁格心理曲线图，当企业、个人在一个熟悉的领域沉寂时间久了，难免让自我、企业站在了愚昧顶峰，随后经过打击，让企业、个人跌落在绝望之谷，这时倘若继续延续曾经的模式发展，很难会取得长足发展，只有重新发展出一条全新的曲线，一条颠覆曾经发展模式的规律曲线，一条破坏性既往需求的曲线，这样方能作为市场的引领者。举个案例，百度在需要发展手机业务时，犹豫踟蹰，不发展，看到手机红利后，又依然延续曾经PC端发展模式去研发手机业务，如今的百度已经很难在市场中占有引领地位，甚至随时都有被淘汰的危险，这就是遵从延续性变革的窘境；相反同样PC端的引领者亚马逊公司则做出了与百度完全不同的变革，当亚马逊纸质书籍发展如鱼得水之时，亚马逊高层率先认知到了即将来临的手机市场，利用新技术、新市场、新客户、新团队重新研发手机业务，进而推出了电子书产品，形成了破坏性创新，今年亚马逊电子书业务已经完全取代了纸质书业务，彻底实现了颠覆式变革。
技术供应并不等同于市场需求，重视有破坏性产品属性的新市场，而不是寻求技术突破，使破坏性产品能够作为一种延续性技术参与主流市场的竞争。破坏性技术应看做是一种营销挑战，而非技术挑战。积极发展破坏性技术的企业通过建立商业基础，然后进军髙端市场，最终将更加有效地解决主流市场的需求。破坏性创新同样需要警惕性能的过度供给。
创新观后感 篇7
本书的核心观点：
那些曾让许多管理者羡慕不已且竞相效仿的，因其创新和执行能力而闻名遐迩的优秀企业（一般也是行业领军企业），在面对破坏性技术变革时，导致其失败的原因恰好是其完美无瑕的管理，包括倾听主流消费者的意见，认真研究市场趋势，积极投资新技术的研发，以期向消费者提供更多更好的产品等等,而解决办法是要先建立较小的独立机构,然后再参与破坏性创新的市场竞争。
《创新者的窘境》和《跨越鸿沟》其实讲的是一件事。它们都是在破坏性技术的市场环境下对付企业的方法。只不过讲述角度不同：
《跨越鸿沟》是站在进攻者（创新小企业）的角度，谈创新企业如何凭借破坏性创新技术占领主流市场的过程，而《创新者的窘境》是站在防守者（成熟大企业）的角度，谈大企业如何应对破坏性技术的冲击，避免失败。这两本书相辅相成。你可以一起读。
1、延续性技术和破坏性技术的区别
连续性技术一般是指提高产品性能或改善产品功能的技术。周鸿祎所说的“微创新”其实就是这种延续性创新，如**文件传输速度比msn快等等，。一般来说，持续创新技术很少导致龙头企业的失败。
破坏性技术给市场带来了不同的价值主张。比如移动**相对于固定**而言就是破坏性技术，互联网门户**（新浪）vs电视（cctv），社交自**（sns、微博）vs互联网门户，线上b2c商城（京东）vs数码广场（苏宁）等等。
一般来说，颠覆性技术产品的性能低于主流市场成熟产品。但他们拥有一些边缘消费者（通常也是新消费者）所看中的其他特性。基于颠覆性技术的产品通常具有**更低、更简单的性能、更小的尺寸，并且通常更便于用户使用。
虽然颠覆性技术初期的性能可能低于市场用户的需求，但未来可能会发展成在同一市场上具有完全竞争力的技术。连续性和破坏性技术变革的影响如下图所示：
2、为什么优秀企业在面临破坏性技术时会遭遇失败
原因主要有如下4点:
（1）受到主流消费者抵制：
一般来说，具有破坏性技术的产品性能差、功能简单，不能满足现有市场主流消费者的需求，只能满足市场边缘用户的需求。因此，即使成熟企业推出具有破坏性技术的产品，也会遭到主流消费者的抵制。
（2）受到投资者抵制：
一般破坏性技术所创造的新市场在初期容量很小，无法满足领先企业的业绩增长需求，所以很多领先企业一般都采取等待战略，也就是等到新市场的规模发展得足够大时再行进入，但这通常不是一个成功的战略。
此外，一般新盘的理财收益率也相对较低。如果龙头企业强行进入，将无法满足投资者的盈利要求。比如，习惯了30%毛利率的企业，很难在只有3%毛利率的情况下蚕食市场。
（3）受到价值链制约：
龙头企业不是独立存在的，而是建立了与企业务相匹配的价值链。在成熟的价值链上，各个合作伙伴的成本结构已经达到平衡状态，如果领先企业要采取破坏性技术，必将改变自身的成本结构，降低利润率，而这种行为是无法得到价值链伙伴的支持，必将遭受外部制约。
（4）受到组织结构限制：
一个企业的组织结构通常可以促进组件级的创新，因为大多数产品研发都是由负责产品组件研究的各个小组组成的。只要产品的基本结构不需要改变，这个系统的运行是非常有效的。但当结构技术需要改变时，这种结构体系会阻碍创新，需要人和团队以新的方式沟通和工作。
3、优秀企业面临破坏性技术时的失败步骤
第一步：颠覆性技术首先在成熟的企业中开发
这种技术通常是由成熟企业的工程师利用非正式渠道获得的资源开发的。例如，诺基亚在iphone问世10年前就申请了触摸屏刷屏手势和内置设备商店的专利权，但后来被iphone占据了主导地位。
第二步：营销人员收集公司主要客户的反馈
接下来，工程师将使用新技术开发的产品展示给营销人员，然后营销人员将新产品展示给现有的主流客户，并要求客户对其进行评估。但由于新产品性能低、功能简单，无法吸引主流客户的意见，使营销人员获得悲观的销售**，新产品因此遇冷。
第三步：成熟企业加快持续技术发展
为了满足现有客户的需求，营销人员会对一些持续性的技术项目产生推广影响，从而获得维持市场增长所需的销售和利润率。
第四步：新企业出现，破坏性的技术市场在反复尝试中逐步形成
具有破坏性技术的新企业已经建立，并不断尝试提高产品性能、改进功能、寻找目标客户，使新企业得以发展并逐步进入主流市场。
步骤5：新兴企业向高端市场转移
一旦创业企业在新兴市场上打好基础，便会通过不断地延续性技术改进产品性能，并将目标市场瞄准成熟企业所服务的相对高端的目标客户，以便获得较高的利润率。
第六步：成熟企业维护客户群速度慢
当初创企业开始入侵成熟企业的主流市场时，成熟企业会争先恐后地寻找那些自己上架的新产品，并将这些产品推向市场，以保持自己的市场份额和客户群。但此时往往为时已晚，因为创业企业已经成长起来，具有先发优势。经过激烈的市场竞争，成熟企业最终被淘汰。
四。如何应对破坏性技术的竞争
（1） 优秀的企业应该建立一个独立的分拆组织，也可以收购一个与破坏性市场规模相匹配的小企业。从而摆脱原有主流消费者、投资者、价值链和组织结构的制约。
由于新兴市场规模较小，参与新兴市场竞争的机构必须能够以较小规模盈利。此外，分拆组织最基本的独立性要求是，不能强迫分拆组织的项目与主流组织的项目争夺资源。
（2）行动比计划更重要。
因为在破坏性技术变革中，新用户的需求及新市场的规模、发展趋势无法精准**，因此行动比计划更重要。
（3）资源比战略更重要。
在初始阶段分析什么是正确的战略，其实并不是取得成功的必要条件，更重要的是保留足够的资源（或是与值得信赖的支持者或投资者建立良好的关系）。这可以确保新的业务项目在第二次或第三次尝试中找到正确的方向。而那些在调转航向、转而采用可行的战略之前便用尽了资源或信用度的项目，就是失败的项目。
读完此书后让我理解了行业领先企业在遭遇破坏性技术变革时为何会普遍遭遇失败的原因，如诺基亚败于iphone，瑞星、江民败于360等案例，不能简单地将其归结为管理层决策失误、僵化的企业文化等企业内部因素。而是要从破坏性技术带动市场变革的宏观角度进行分析，这样才能对商业体系的运作规律有更深入的理解。
创新观后感 篇8
对于本书，个人感觉，作者介绍了一种从无到有、从小到大做生意的方法，就像作者说的那样，为初创公司、发展到瓶颈需要创新的成熟公司如何搞定不确定来扩大业务提供了一种工作方法。作者建立了自己独有的洞见、问题、解决方案、商业模式这一理论模型，并将这一模式与选取的案例公司的发展轨迹进行结合，让读者看到了一种简单、便捷的操作之路。但是，如果我们从问题的角度来看待问题，跳出问题，有几个方面值得重视和进一步理解。
在作者看来，创新者的方法始于洞见的产生，洞见最初通常源于你注意到的一种症状或发现的一个意外事件，通俗一点讲就是“世界不缺乏美，而缺乏发现美的眼睛”，我们要做的就是让发现的美泛起浪花，告诉人们浪花下可能有一条大鱼。但是现实情况下，世间有很多与伟大事件有关的最初征兆，但并不是每个人都能看到，也不是少数人能看到，而是极少数人甚至是个别人能看到，所以，洞见之于我们而言，看到问题、发现问题更具有操作性。
对于问题，作者的标准是找到顾客的痛点，具体的做法就是“你必须站在客户的角度考虑问题”。其实，我感觉作者没有必要大费周章的论述这个篇章，看到问题找到关键点解决似乎是个至简的道理。我的理解是，没问题，理论模型的灵魂将无处安放。
在解决问题这一阶段，创造最小化卓越产品是终极目标，此处，作者认为：虽然功能上还存在一些令人不适的局限性，但在性能上却会让人感到惊叹。个人感受：为了给自己在这个问题上的理论找个掩护，笔者后来提到，在印度销售的冰箱感觉像是一款功能齐全、完美无缺的产品，所以这个地方应该清楚：
解决问题这一阶段自身以及与前两个阶段构成一个小循环，通过不断创造最小化的卓越产品的多次循环，最终创造接近无瑕疵的功能齐全的产品，此问题应该是产品能否进入商业模式阶段的关键。
在商业模式阶段，介绍了一种市场进入策略和建立的商业模式的六个组成部分。这部分内容对个人来说理解起来非常困难，没有接触过此类的专业知识，也没有此类工作的经验，故不做妄议。
通篇读下来，回头再看，本书提出的理论是作者从全世界众多公司中找出的几个公司的部分业务的发展情况中总结出来的，带着作者个人感**彩和价值取向的文字非常明显，比如说作者在关于斯隆和杜兰特管理风格的对比的叙述中，就有非常明显的对创新理论的青睐以及对商学院管理理论对组织工作以及创新工作所起积极作用的故意忽视。当然，这也是出于作者的初衷，我们不能否认，这本书将对我们今后的工作起到积极的推动作用。
如果用自己的语言总结一下的话，我认为：发现商机、寻找痛点、最小化试错纠偏三个方面可以体现本书主旨，特别是最小化试错纠偏，更应该最为本书的精髓，最小化代表船小好调头、最小化代表最低试错成本、最小化代表高效工作。在这方面我感觉咱们要比作者提出的这个理论做的要早、效果更好，中国很早就运用了这种试错的方法，各级规章制度里有很大一批的试行本，国家有很多的经济特区、开发区等等都是最好的体现，个人认为学学这些方案可能会更贴合实际情况，更符合国情。
作者在书中提到了很多的管理理念、工作模型、评价指标、工程案列等内容，很多的内容对大多数读者而言是没有涉猎过得或者理解的不一致的，所以说这本书可能不适合所有人，当然我们学***的就是希望能够掌握更多的管理工具和工作方法以利于我们能更好的完成工作，从这本书中我个人也很清楚的认识到：很多的管理科学知识、商业运行指标的意义及作用我都知道，这将是我今后学***的主要内容。
创新观后感 篇9
the 鍙戣 chuai bin hong 湴鍧《创新之力：将创意变为现实》读后感
创新那么重要，但是创新从何而来呢?看完马特·金登的《创新之力——将创意变为现实》，让人茅塞顿开。正如很多企业创始人在推荐这本书时所说“这是一本你想从头至尾、一口气读完的罕见的精品商业书”、“这是一本鼓舞人心而又实用的书”、“公司创新者的终极操作指南”。
毋庸置疑，这是一本让人受益匪浅的好书。
the 鐢 indigo 瓙鍟嗗姟 fei hun 粺本书先进行了十几页的简介，即创新的真正主角。接着用五章的篇幅把如何创新的“秘密”完整地展现出来。
作者很喜欢讲故事，尤其是有关创新的故事，在开篇中作者就讲了自己公司创业之初失败的故事，但他和合伙人并不气馁，其实他们当时已经抓住了创新的核心原则，赶紧写下从这次失败中总结出的对策。经过后来的发展完善，成功地打造了今日的国际性创新咨询公司华特意富(?what if!
innovation partner)，这是世界上最大的独立创新公司之一。他的故事给我留下了最深刻的一句话——只有创造力是无用的，而创造力的商业化是重中之重。
does the 鍐 go crazy 棌鍖 ?在第一章“主角”中，**了企业环境下的成功创新者应当具备哪些素质。作者把这些人叫做“前一秒船长，后一秒海盗”。
这些人既有远见卓识而又有特立独行。在这一章中，作者揭开了他们思想的面纱，让我们了解他们为什么如此擅于开发和利用创新机会。
does the 闆嗚geng argue 爜 chan?在第二章“追求创意激发”中，我看到了公司管理人员如何争相走出办公室，培养并建立创新关联的习惯。这一过程为偶然发现提供了原材料，可以通过培养来实现。
其实可以把这一过程看成是关于如何“准备好头脑”从而让机会来眷顾的实践性探索。
ma 愯緭在第三章“将创意变为现实”中，我们知道，对于创新而言，通过一系列具有建设性的小型实验来拓展和证明创意的能力非常重要。里面很多将创意变为现实的理念和实践给人很大启示。
在第四章“碰撞过程”中，作者让我们看到了创新通常被低估的主要推动力。最终要的是探索周围的物理环境如何促使我们在各种想法之间建立联系，以及如何让我们有信心将想法转化为产品推向市场。
the 鎵 kua 繍 lu?在第五章“向企业机器宣战”中，我了解了创新的“现实政治”是怎样的，里面的“战斗故事”，让我们受益匪浅，是关于最大化利用意外发现的生存指南。
the 鐗╄祫鐢 spoils thecong ″垝《创新之力：将创意变为现实》中有一点提及到，越是知名的大企业，对于创新的呼声越高，但真正能够实施创新的少之又少。船大难于转向掉头，较之轻而小的高效团队，不菲的名声和庞大的规模反而是创新路上沉重的负担。
当年如日中天的惠普可谓风头正劲，仍遭遇了pc、打印机和服务器全部颓废的窘局。在行业已经历数次科技革命时，在智能手机、平板电脑以及云计算方面都擦肩错过。而彼时可做的战略只能是补救的断手断足，更不用谈什么创新了。
ibm同样经历了惠普相似的路程，似乎保留核心业务和忽略创新技术的开发以及新兴市场的运营已经成为了大企业的通病。在互联网行业，facebook被迫以190亿美元收购whatsapp，腾讯则投入巨资支持微信和安全局。但大公司之所以伟大，不单只看她经历过的风霜，而恰恰在于风霜中创新一搏的勇气和智慧，活得久并不等于活得精彩。
闆 happy 鏁 inch 悊鏌 ?另一点书中提及使我颇为受益的概念，即为如何放弃空谈将创新转为可操作性的变革。作为企业的组织者，实现“零”比“无”更难。然而，创新不仅是勇气，更是信念，甚至是习惯。
原有的序列当然是从各种舍弃和搏杀中摒弃糟粕而得到的，但无尽地遵从原有序列才是自杀最快捷的途径。在日常的企业运作与管理中，不妨将各种闪现的灵感收集，将已暴露问题的旧方法放上解决的日程，用更新更高效更不寻常的方法来解决这些问题，将看似原本毫无关联的事物或因素间建立逻辑关系，且敢于填平昨日的坦途，或会发现空中早已建好瞬时可达的航迹。
不少人认为，创新最容易出现的地方是长尾还有创客，他们当然具有天然的活力和可能性，既可以作为大企业的新鲜血液，就像最初迎接自己粗糙的想法一样宽容的接纳他们，也可以作为竞争因子来淘汰清洗掉陈旧的渣子。如果将创新作为一种体制，再将体制变为一种文化，鼓励合理的颠覆想法并加以实施，原有让人劳累不堪觉得永远应付不完的内部阻力将会大大减少，而来自于外部的力量将使你真正成长。
《创新之力:将创意变为现实》包含一系列的观察，**人们在组织中如何做出努力以将看似毫无关联的东西融会贯通，努力推进，从中做出一些东西来。更重要的是，书中也提供了实用的步骤教你如何获得“好运气”，来发现工作中的下一个“新大陆”。
笔者试图用最简单的方式来解使创新的主要要素如何相互作用，共同推动创新之花绽放。
the 鐗╂祦鎴愭湰the 鑽夊師 wan acrosses the 敤鏉冭瘉看完本书后，感触良多，其实每个人都具有创新能力，它是每个正常人都具有的内在潜能，普通百姓与天才之间并没有不可逾越的鸿沟。关键取决于你是否有一个好的想法去改变，以及把它付诸实践的勇气。在日常生活中，我们会突发很多好点子、好想法，但是大多数都被我们漠视了或者我们处理时间的方法***建立在已有经验或者别人的想法上，这样创新便稍纵即逝了。
生活和工作中的每个人都形成了一套规则。我们常常不愿意违反规则，冒险。培养创新素质，首先要培养敢于冒险的精神和打破规则的勇气。其次，要有创造性解决问题的能力。
未来社会千变万化，新知识、新事物、新问题层出不穷，我们必须不断开拓新思路、新路子，做到人人有创造，处处有发明，时时有创造，整个社会才会有活力，职工个人事业才能成功。最后，要积聚创新的力量。不断学习和丰富自己的知识；培养自己的观察力和好奇心，不断思考；培养自信，不怕失败，勇往直前。
毫无疑问，创新并不意味着我们必须拥有渊博的知识。其他因素：好奇心、对事物的敏感性、兴趣等。如果一个人对任何事情都没有兴趣和好奇心，他就不会有什么成就。
实际上，创新正是**于对生活中琐事的思考，并有自信的去实施，才能获得最后的成功。
当然，创新不可能一帆风顺。在经历了成百上千次的失误和失败之后，往往要勇敢地站起来，拍拍身上的尘土，不断地尝试，才能成功地完成一个创新案例。因此，我们应该学会从错误和失败中寻找创新资源，这是每个成功人士的品质。
最后，越努力，越幸运。作者说过，创新对思虑过度有过敏反应，所以，不要想太多，也别说太多，尽管去做，把社会性极强的活动——创新做好，因为看似属于“运气”的美好意外，在现实中却是经历了一番努力才赢得的。
创新观后感 篇10
今天，张艾佳拿到了石外除夕晚会的光盘。她高兴极了，立即号召父母一起站起来。她一边读一边解释，她非常自豪。通过整场晚会，不仅有精彩的演出，更重要的是思想的传递、精神的弘扬和梦想的激发。
一是传播理念：既能体现学校先进的教学理念、教学方法、教学质量、师生的多才多艺，又能看到教师的用心、爱心和责任。
第二，弘扬精神：整场晚会顺利的进行背后更是老师们的大量的幕后工作，凝聚的是老师们的心血，只有付出才有收获，老师您辛苦了！
第三，激发你的梦想：看到各种才艺表演，相信很多同学和艾佳一样，都表达了自己将来会成为舞台上的一员。晚会充分体现出学校的特色教学和素质教育的完美结合，无论是老师们的能歌善舞，还是学生们的多才多艺，都体现出学校文化的丰厚底蕴和内涵，让我们对这支充满朝气和活力的师生队伍充满无限钦佩。
舞台上精彩的表演，大屏幕上配以丰富的画面，让人有种身临其境的感觉；歌者高亢的嗓音，舞者动人的身姿，让舞台变得生动而富有灵气～～学校的特色教育体现的可谓淋漓尽致，无论是激昂振奋的交响乐，还是悠扬动听的民乐演奏，都仿佛让我们置身于**王国，聆听**中的故事～～还有外文歌曲串烧，英语情景剧等形式多样的表演，让学生们的语言和**才华得以充分展现～～总之，整台晚会体现出“和谐校园，师生共建”的美好境界，感动着每一位在场的观众，也彻底征服了电视机前的我们。精彩的节目和**深深地印在我们的心中。在精彩的场景背后，我们也感受到了学校的优质教学，看到了学校无限美好的未来。我为我的孩子们在这里的学习感到骄傲和自豪。
创新观后感 篇11
第三章创新始于观察
我们不是公众人物的追随者，也不太重视传统的市场调研；我们直接面对的是****本身：不是公司的专家，而是使用产品或类似我们希望发明的东西的普通人。
ideo的设计团队很简单，从产品的本质出发。
这种源于观察的能力使发明成为可能。只有探索在普通人看来很自然的东西，我们才有能力改变常规。。
人们的专业度取决了认识这个产品的能力，专业度不够导致了无法正确的表达对产品的真实想法，设计师要亲身去感触、发现，才能够改造产品。
作为设计师，我们应该以专业的眼光对待每一件产品，赋予它新的生命力。
一旦你开始仔细观察，各种想法和机会就会展现在你面前。
善于观察身边的小事，或一个小小的行动，这可能会激励你。
有时-如果你幸运的话，你会通过审视自己找到创造性的灵感。
事实上，当我们接触到一些新事物时，我们一定会有一些不同的感觉，这也可能是我们设计的灵感**。写下感觉，反映和问题，特别是那些困扰你的。深化自己观察，追踪蛛丝马迹。
学会通过对令人生厌的常规进行观察，反思如何改进。
无论是艺术、科学、技术还是商业，灵感往往来自行动。
想要设计一件东西，就要多去了解那个东西，去接触，去感受，与其坐在电脑前找资料，不如站起来去亲身实践。
你必须关注你周围的世界，准备好当场行动。你不能等待报告或依赖从报纸或互联网上获取信息。
要善于观察，还有提高观察的质量。
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(儿童在体格、心理发展以及注意力等方面与其他群体是显然不同的，而如果你期望了解其他群体的兴趣需要，你必须对他们之间的更细微差别有更多的观了解和同情)
敏锐地观察是创新的有力**。
当你观察人们的日常活动时，你不仅要注意他们行为的细节，还要尽量推断他们的动机和情绪。
创新和改进的最好方法就是观察人们如何使用你的产品。
简：“不要只让研究者做研究，也不要只是让设计者做设计；而是应当让设计者与研究者一起做设计，反之亦然。”
把产品的服务变成一种体验，你可能会发现一个不知道它存在的市场。
找到合适的人去观察很重要。
只要我们注意周围的环境，我们每个人都很容易成为一个更好的观察者。
寻求突破传统局限的创意是一条极好的途径。
打破常规，激发想象。
关注你的客户如何与你的产品或服务互动，并会发生重大变化。
做产品不单单是要把这件产品做出来，是要做的人性化，符合人们的需求。
从消费者的角度出发，会使产品更有新意。
每个人都想成为英雄。